第1章 绩效指标设计规划与绩效考核(DOC 17).doc

第1章 绩效指标设计与绩效考核 11 绩效指标设计 11.1 绩效考核概述 1绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进提高企业绩效水平。1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体（Specific） （2）可度量Measurable） （3）可实现Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下可实现，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的Realistic） 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并假设的。（5）有时限的Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 企业经营目标分解是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责可以把多种类型的工作分成必须做（ust）、应该做（ught）和做（eed）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，把它设为绩效考核指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” （MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工立一个目标，实现影响工作表现的目的，进而达到企业绩效的效果。2. 目标管理考核法操作流程 考核法操作流程如图所示。 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance IndicatorsKPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个。2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法操作流程如图所示。 关键业绩指标考核法操作流程 （1）明确总体战略目标 根据的战略方向，从增加利润、提升利能力、提高员工素质等角度分别确定的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，明确总体战略目标。 （2）确定战略支目标 将的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正补充建立企业目标、流程、职能