第1章 绩效指标设计规划与绩效考核.doc

第1章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1.绩效考核 绩效考核是企业针对本企业员工所承担的工作进行考核的过程，即企业通过运用各种科学的方法，对每位员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值大小进行考核与评价，并将评价结果反馈给员工。 2.绩效管理 绩效管理是基于企业战略基础之上的、对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。绩效管理通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于企业的日常管理活动之中，以激励员工持续改进业绩，最终实现企业的战略及目标。绩效管理的目的在于提升员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1.绩效指标 绩效指标既是一种行为的信号又是测量该行为的一种工具，通常以可量化的形式来表述该行为的特征。 2. 设计绩效指标的原则 绩效考核指标的必须符合SMART原则Specific）。绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化的，并且可随着情境的变化而加以改变。 （2）可衡量的（Measurable）。绩效指标要么是量化的要么是行为化的，而且需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable）。绩效指标在被考核对象既不过高也不偏低Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是假设性的截止期限设计绩效指标的方法大致有以下三种。 （1）是为完成战略分解到身上的是最主要必须完成的工作（2）职务说明书岗位职责把多种类型的工作分成必须做、应该做和适合做三种，从中找出必须做、的工作，把设为（3）根据被考核对象在流程扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系来确定衡量工作Management By Objectives，MBO）的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”，1-1所示。 图1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）（2）（3）截止期限100％100％100％关键指标（Key Performance IndicatorsKPI）是一种目标式量化管理指标，通过对内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，流程绩效衡量对企业运作过程中关键成功要素提炼归纳。关键指标80%工作的20%5~12个。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程如图1-2所示。 图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键指标战略目标关键指标员工自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。关键指标部门级关键指标的提取在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。关键指标体系。根据部门关键指标、业务流程以及根据岗位职责对个人关键指标进行修正补充建立企业目标、流程、职能与职位统一关键指标。平衡计分卡1992年由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团戴维·诺顿设计的。平衡计分将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部、业务指标来补充说明财务指标，。平衡计分卡1-3所示。 图1-3 平衡计分卡SWOT分析法、目标市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的愿景和战略任务。 （2）就企业的愿景和战略达成共识。就企业的愿景与战略任务与所有员工进行沟通，使其对企业的愿景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 （3）确定量化考核指标。从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面设定具体的、可量化的业绩指标企业内部沟通与教育确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与的计划和预算相结合将每年与挂钩 图1-4 360度绩效考核法的操作流程 （1）上级考评。上级考评者一般是被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评。同级考评者一般是与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评。下级对上级进行考评对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。 （4）自我考评。自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价。自我考评一方面有助于员工提升自我管理能力，另一方面可以取得员工对绩效考核工作