西南航空激發員工隱藏的價值 1).pdfVIP

激发员工隐藏的价值 处在知识经济的时代，什么是企业成功最重要的因素？这可能是当今的企业家不断在思考探 索的一项课题。但对许多顾问公司来说，答案很简单，那就是--网罗优秀的人才，并设法把他 们留下。 处在知识经济的时代，什么是企业成功最重要的因素？这可能是当今的企业家不断在思考探 索的一项课题。但对许多顾问公司来说，答案很简单，那就是--网罗优秀的人才，并设法把他 们留下。 全球知名的麦肯钖公司（Mckinsey Company ），称目前为「人才争夺战」（the war for talent ） 的时代。在新经济时代中，企业面临的现实情况是：资本充裕、全球化竞争、新观念因不断 推陈出新而显得廉价，以及人才流动频繁。要在这种环境下求生存，就看企业找不找得到顶 尖的人才。有人才就是赢家！ 乍看之下，这套逻辑颇具说服力。然而，别急着一股脑儿地投身猎人头的战争中。优秀人才 的网罗对企业能否成功固然重要，但企业主重金礼聘的高手，却无法发挥所长，为公司创造 最大利益的情况，也时有所闻。 美国史丹福大学的组织行为学教授欧瑞利（Charles A. O Reilly III ）与飞佛（Jeffrey Pfeffer ），在 其新书「隐藏性价值」（Hidden Value ）中，即以逆向思考的方式，从个案观察中，归纳指出： 企业要成功，设法建立一个「适当健全」的文化、组织与管理体系，把潜藏在全体员工当中 的隐藏性价值释放出来，可能要比找「对」人更为关键。 欧瑞利与飞佛两位教授指出，网罗与留住人才对管理者而言是项重要的课题，但若能激励并 善用每位员工才干，公司将会更好。就业市场可能只有一 ○％属于顶尖优秀的人才，身为主管 的您，可以不顾一切地加入这场人才争夺战，但也可以做 些更有意义的事--创造一个可以激发 每一位员工都有卓越表现的工作环境。 两位作者研究了许多个案，发现许多成功公司的共同点是︰建立一套企业价值，激发员工隐 藏的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。西南航空（ Southwest Airlines ）就是一个很好的 例子。西南航空 --成功若是这么简单，为什么别人就是学不来？ 先来看看西南航空公司成功的经验吧。三十年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是， 它从初期只是拥有三架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资 产达四十亿美元，员工超过二万九千人。西南航空不仅击败了联合航空（ United ）与大陆航 空（Continental ）等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与 USAir 挑战。 更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌 的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水平，并创下连续二十六年，年年获利的 纪录！ 而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的质量，不管以航班是否准点起降、 或是拖运行李遗失率、旅客抱怨申诉情况等的评比结果来看，西南航空的服务质量仍居领先 地位。 西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者，如 Vanguard 、美西（America West ）、 Reno ，及Kiwi Air 等，企图复制西南的经营策略，但却没有成功。美西航空一九八一年成立， 短短四年间即窜起成为美国第十大航空公司，不过两年后，却落到需要向法院声请破产法保 护的田地，更别提航机能否准时，以及对旅客服务的质量了。为什么西南航空在业务不断扩 大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务质量呢？ 其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的获利。不过在市场管制开放 后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空执行长凯勒赫 （Herbert Kelleher ）就明白指出，市占率与公司获利与否并无直接关系。想想为了增加五％ 的市占率，多花二五％的成本，值得吗？ 美国航空（American Airline ）与USAir ，一九八○年 代中期，为了进运加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。 而一九八九年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，一九九三年时已成为当 地短程航空服务的领导公司。 西南航空的经营策略 要提高公司获利的方法，不外增加收入与降低成本。基于这个观念，西南航空选择飞航的地 点，大多是位于邻近大都会地区但尚未充份利用的机场，例如达拉斯的 Love Field 、休斯敦的 Hobby 、奥克兰的圣荷西（San Jose ）等。 另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别与其他航空公司因为