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中国饭店集团化之感悟　　魏小安　　（2005年7月3日 在中国旅游饭店协会举办的饭店集团化论坛上的发言）　　中国饭店集团化的问题不是一个新问题，又涉及到新问题。1990年国家旅游局就正式提出，要研究这个问题，实际上那时候只是意识到这个问题的存在，并没有认识。1994年，起草并发布《饭店管理公司管理办法》，当时认识到了这个问题，但是没有认识到本质。所以这两天有一种与时俱进的感觉，而且这个问题始终需要讨论下去，因为这是行业发展的大问题。　　结合大家的很多看法，包括我自己的一点心得，我今天的题目叫做饭店集团化之感悟。感悟可以天马行空，也尽可以讨论，这样可以更自由。研究问题基本思路是三个，第一，是什么，第二，为什么，第三，怎么办，今天大体上按照这个思路来感悟。　　一、是什么　　1、关于饭店　　饭店有传统定义：以建筑实体为依托，是提供住宿、娱乐、餐饮等多种产品的综合服务的企业。但是在新的时代，传统定义已经远远不够，尤其是在研究现代饭店集团化的时候，我们需要一个新的思路：以引导市场为主旨，以空间环境为基础，成为提供深度体验产品的全面服务企业。这两者一比较，大家就可以看出其中的差别来，我们应当遵循后边的思路，这样来促进自身的发展。　　2、关于饭店集团　　饭店集团和饭店的差别在哪儿呢？如果只是一堆饭店加在一起，成为一个饭店联合体，这能叫饭店集团吗？饭店企业生产要素与发展要素的有机组织才能被称为一个饭店集团的合理结构。达到两类要素的有机组合，三家饭店也是一个好集团，做不到这种有机组合，30家饭店也称不上一个集团，在一定意义上只是一个饭店联合体。两类要素一共是九个，资金、土地、人才、技术，这四个要素称作硬要素，制度、品牌、市场、环境这四个要素可以称作软要素。有些东西一说就明白，不需要解释，环境需要解释一下。一个好的饭店企业集团的发展，或者说任何一个饭店集团的发展都必须有相应的环境要素。又是一个互动的过程，从企业自身来说，企业和上下游的组织能力，和公共部门的协调能力，和银行的沟通能力，实际上都是环境要素。反过来说，如果我们的环境能够提供这些促进发展的要素，对总体发展也具有非常重大的意义。　　硬要素和软要素的衔接就是管理模式这个根本要素，所以饭店集团应该是以管理模式为中心，以知识产权为主导，这样来沟通硬要素与软要素，达到全面的整合。从多年的发展过程来看，进一步放大，从世界各类饭店集团的发展过程来看，核心问题在于整合，以管理模式作为中心，把各类要素在这个平台上重新加以整合，这样才可能创造新的生产力，进一步创造饭店集团自身的核心竞争力。　　具体来看，大体上有三种类型，一种是实体性的集团，这是以资本为主要纽带。目前这类的集团国际上有一批，国内也有一批。但是这两天讨论的问题更多的集中在第二种，就是饭店管理公司，这是以管理模式为主要纽带。第三种是饭店联盟，饭店联盟以共同的关注点为主要纽带，严格的说，就是以市场的一些共同性作为主要纽带。可是在讨论过程中，我们很容易把这三种混在一起谈，所以有时候感觉这个问题谈的特别宏观，有时候感觉这个问题谈的特别技术，混在一起谈就很容易乱。实际上它反应了一个什么状况呢？饭店的集团化问题对于我们来说仍然是一个新的题目，更主要的原因在于，它是在发展过程中不断更新的一个题目。这个并不重要，重要的是如何在实践中准确把握，比如，明确一个饭店管理公司，它和以资产为主要纽带的集团有很大的差别，或者说更多的饭店集团是复合性的集团。这里边，主导方向涉及战略性的选择问题。　　3、关于化　　因为我们谈的题目是饭店集团化，所以需要把它拆开来分析。大的背景是国际竞争国内化、国内市场国际化。1982年，建国饭店被香港半岛集团管理，到现在已经23年时间。在这23年的时间里，外国的资金和外国的管理大规模进入，碰上了一个非常合适的时机，尤其是外国管理的进入，几乎没有任何门槛，基本上是长驱直入。这样就形成一个态势，国际竞争国内化，我们用不着走出家门，在各个城市尤其一些特大型城市，对面是希尔顿，左边是喜来登，右边是假日，已经构成一个鲜明的国际竞争态势。实际上这种进入很大程度上就使我们国内的市场通过外资外管的饭店传递到国际上。　　正是在这个大的背景之下，饭店集团化的过程首先是规模扩张的过程。我们国内160多家饭店管理公司，现在已经管理1300多家饭店，还有一个数字是1700多家饭店，大体上已经占了星级饭店总数的15%左右。这是令人高兴的事情，当初制定《饭店管理公司管理办法》时，就设计过一个目标，争取全行业20%的饭店能够由专业化的管理公司进行管理。当时主要是关注全行业的质量问题，如果全行业能够达到目标，总体质量就能保证，饭店的行业形象就能够保持。当时主要是从这个理念出发，经过十二年的时间，目前正在一步一步逼进这个目标，更何况这也不是一个硬性的