TBC企业驱动模式，让员工像老板一样工作3H江门22.pptVIP

目标分解 企业、组织 图例： 工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 工作节点 公司业绩 输入 输出 作业环节 上工序的输出=下工序的输入 把密码告诉他，他自己去下载就是了 这样我发的时候可以看到发成功没有 李泽尧共享邮箱：流程化与“验货” 接口：交接、衔接、交割 1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收 案例：消费刷卡 北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？ 案例：客户不为无关的部分等待 银行流程 内部流程 客户流程 面向客户 柜员 窗口、界面 流水号 等候 窗口办理 清点 离开 流程分析的李氏双规模型 A的流程 B的流程 界面 A B C D E 各有各的轨迹！！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间 接口与交集：李氏中国式绩效考核思想 业绩=能力X愿力 业绩=产出X利润 个人 公司 Y=KX+b 绩效考核 人事考评 业绩=过程X结果 公司业绩 产品、服务 作业、行为 人 规范 （结果、目标） （过程、手段） 标准 制度 利益 管理的焦点：结果+过程——以事管人 产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。 以事为本：标准-规范-制度 起点 结果 过程 手段 目标 以事管人：行政制度+业务制度 员工手册 结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 ——剩下的是：自主、独立、创造性 行政制度 业务制度 干部目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。 员工目标体系锁定：岗位工作标准 管理的两个基本点：KPI+工作标准 KPI、结果导向： 主线条 过程为基础： 工作内容及标准 自上而下 目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计） 自下而上 工作标准（投诉与过程检查） 岗位、流程、工作链条 部门、车间、分公司 与钱有关 ★★2、B——利益到位 利益驱动—— 责任=目标+利益 责任心=（目标+利益）上进心 方形西瓜！！ 这是什么东西？ 它是： 引申：通过“有形”打造“无形” 管理者 手段 被管理者 价值观 价值观 被加工者、被建设者 加工者、建设者 管理手段决定价值观——习惯成自然，劳力者治于人 被管理者 价值观决定管理手段——心先动，劳心者治人 管理者 管理者 手段 被管理者 价值观 价值观 企业文化建设两步走 启示：少谈观念，多谈手段 如何培养质量意识、服务意识、安全意识 对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？ 天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！ 运用：没有责任——哪来责任心？ 1、没有责任——哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 ——见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 ——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段 * 知识来源：李泽尧著《有效管理十八项技能》 寄语 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 TBC企业驱动体系让员工像老板一样工作 作者:李泽尧 李泽尧老师—著作 李泽尧著作18部 李泽尧的博客：企管与人性 /lizeyao2003 西部管理前沿①群火车 的变迁 动车组 把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。 而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。 带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。 动车组火车原理：为什么这么快？ “动力分散式列车”启示 传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车 动车组快：每一组车厢下面都有发动机 你的企业：就你一个人是发动机呢？ 还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？ 问题：打工心态之解决之道 1、打工心态：应付了事、无所用心 2、慢半拍：你急他不急、没有执行力 3、不到位：效率低下 4、无精打采、缺乏创造力 工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表 结案 完成日 责任人 描述 事项 日期 案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？——跟进软弱无力 引申：开会为何迟到? 引例：如何改变员工“拖拖拉拉”习惯 主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！ 1、言而无信——说要的东西临时不要了 2、说某日要的东西拖了几天才向他要 3、做好了没有表扬、做不好没有批评 4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失 5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交