打造高绩效考评4605771.ppt

项 目 链 接 自信 *承认自己的力量和局限,从团队成员那里寻求坦率的反馈。 *境况不佳时也能保持性情不变。 *公开诚实地和大家一起探讨问题,超越传统的边界分享信息,易于接受新思想。 沟通 *向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战。 *本着公开,坦率,清晰,全面及持续的态度进行沟通一欢迎不同意见。 *和大家一起探讨开展一个项目,计划或程序的最佳做法。 *积极倾听;对团队成员作为人显示真正的兴趣。 授权 *敢于将重要任务交给下属去做,而不是只让下属做不喜欢做的事。 *给下属与责任相匹配的权利,并给他们完成工作必须的资源保证。 *促进下属和同事独立发展的能力;恰当的时候应将功劳归于他们。 *充分利用团队成员(文化,种族,性别)的多样性来取得成功。 发展技能 *使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能。 *确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平,开发新技能。 *给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈 任务3：绩效考评的组织与实施 1、理解绩效考评的基本方法 2、重点掌握绩效考评的基本流程 知 识 点 任务3：绩效考评的组织与实施 1、能适当设计有关绩效考评的流程 2、能对绩效考评进行适当的诊断和改进 能 力 点 项 目 实 例 E君的绩效考评如何管理 M是一家软件开发公司，目前已经开发出五版软件，公司原来一直走发展渠道的模式，自己开发市场，现在已经初见成效，接到许多软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员E君渐渐成为项目部的中心人物（因为只有E君比较了解公司的一些机密代码和流程），但是E君是技术部办事最邋遢的一个，以至于现在凡是经E君手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手E君的工作），现在因为E君，该公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。但老板一直不敢辞退E君，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。 项 目 实 例 上个月市场部接了一个项目，是E君项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，E君就说：甲做的不行，解决的办法就是由E君重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依然没做好，老板问：为何？E君答：出现一点程序问题，还要两天。两天后，该系统彻底死掉，开员工会时，市场部经理追问：为何会出现这样的问题？E君答曰：没办法，有一个系统问题解决不了，再有两天绝对能做好。就这样又是两个星期都过去啦，E君还说:需要两天…… 后来请走掉的技术员回来帮助解决，两天全部做完。可E君还在重复他的“过两天”，以至于市场部的人看到E君就怕。但是，E君有一个很大的做人技巧，就是老板很看重他，依赖他支撑着技术部的工作，他能把两天能做完的事，拖到星期六拿加班费……。 问题：该项目应当怎么办？ 项 目 分 析 E君的工作结果对公司很重要，E君绩效又很低，由于掌握着本单位的技术命脉，又不能开除，对E君不能把宝压在工作结果上，而是要在E君的工作过程上做文章。问题的实质是对E君这样的员工如何进行全面的绩效管理的问题。 相 关 知 识 一、绩效管理的概念 相关知识 二、绩效管理作用 项 目 实 施 绩效考评的准备工作 对考核者进行培训 制订绩效考评方案 建立员工平时考核记录 项 目 实 施 ? 二、绩效考评程序??? 设计绩效考评程序应考虑两个因素：一是绩效考评的周期，如是季度考核还是年度考核。一般而言，平时考核与年度考核的流程有所不同。二是绩效考评对象的类别，如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同。??? （一）绩效考评的一般程序??? 1．确定绩效目标??? 绩效目标不同于绩效指标，前者相当于考核标准，后者相当于考核内容。绩效目标应当由上下级协商确定。??? 2．实施绩效考评??? 如前所述，考核过程是考核者与被考核者交流的过程，而不是上级打个分就算了的事。一般是先自我评价，然后是直接上级评价。自我评价的结果两种意义，一是作为上级评价的参考，二是以权重的方式计入总分。从实践看，仅作为考核者参考比较好。??? 项 目 实 施 3．考绩面谈??? 这里说的考绩面谈是指考核后的面谈，目的有两个：一是反馈考核结果，二是上下交流，指出被考核者的不足，商讨如何改进。 4．制定绩效改进计划??? 有两类员工需要制定绩效改进计划：一是绩效下降