深入学习跨国公司管理经验持续推进集团公司管理变革-长安集团公司学习跨国企业管理经验调研报告.ppt

公司办公室 公司办公室 目 录 长安福特调研情况与管理特点分析 公司的管理现状和存在的主要问题 管理变革建议方案 长安福特调研的总体情况 按照兵装集团公司文件精神和徐总指示，为了深入学习合资企业管理经验，持续推进长安公司管理变革，由公司办牵头，组织汽研院、市场部、人力资源部、财务部、发展规划部、销售公司、客户服务部、科技委、质量部、信息技术中心、经济运行部、审计监察部、零部件公司13个单位，分产品开发与营销服务、制造与质量、成本控制、流程与管理系统四个专责组，在充分剖析公司管理问题的基础上，到长安福特公司进行了为期一周的专题调研，调研以长安福特的执行效率为核心，从计划、组织、协调、控制等要素着手，主要围绕管理制度与流程、产品开发、财务成本、计划管理、采购物流、质量控制、营销服务、人力资源等方面展开，力求为公司管理变革提供借鉴。 通过调研，我们对长安福特的管理工作总结出以下几个主要特点： 特点1：以市场为导向的经营理念。长安福特坚持以满足市场的需求、用户的需要为经营目标，并将其贯穿到生产经营计划的制定以及产品的开发、改进过程中。下面以生产经营计划的制定为例来说明： 特点2：完善的组织体系及专业化的职能分工。长安福特采用职能制的组织设计方式，但在机构设置上专业化程度较细，且部门之间职责明确，很少出现职能交叉，组织运行效率高。 特点3：矩阵式的产品开发项目团队。长安福特主要是引进产品，进行国产化改进，针对每个产品平台，设立了产品平台总监，与TDC（技术开发中心）平级，形成了矩阵式的产品开发团队。 特点4：全方位的信息资源共享平台。长安福特建立了基于网络的信息集成系统，可使企业在产品开发、经营管理、生产制造、市场营销直至售后服务等各环节实现信息共享，公司所有部门看到的是统一的数据，目标一致。 特点5：完善的风险控制体系。长安福特拥有完善的内控体系，实行动态的预算管理，并通过专业的PD财务人员全面参与到产品开发来提升公司的抗风险能力。 特点6：与关联企业建立良好的战略合作伙伴关系。长安福特通过支持、培训等手段与供应商、经销商、服务商建立了共荣共存的战略合作伙伴关系，使前端配套质量以及终端市场销售得到保障。 目 录 长安福特调研情况与管理特点分析 公司的管理现状和存在的主要问题 管理变革建议方案 B1. 现状 自公司成立以来，从80年代以前开始探索军转民，到80年代涉足汽车行业，发展为目前的“军民协调发展”，一共经历了三次创业阶段。 其中95年组建长安公司以来的20年间，经济规模、经营模式、区域扩张、组织构成、产品结构和开发模式等都发生了很大的变化。（从汽车业务板块说明） 从汽车业务的经营规模来看，1995年到2005年，由2个整车工厂和1个发动机工厂发展为10个整车工厂，3个发动机工厂；公司年产销汽车由7万多辆发展到60多万辆，年销售收入由26亿元发展到306亿元，经济规模发生了10倍左右的增长。 从经营模式来看，由当初的产品经营型发展到组织经营型，目前正在向客户经营型过渡。 从区域扩张来看，由一个本地化企业发展为全国性的企业，跨越重庆、河北、南京、南昌四大区域 从组织构成来看，由一个纯国有单一公司制企业发展为以国有控股为主导，中外合资企业、中中合资企业等多种组织成分共存的企业集团。 从产品结构来看，由生产微车的单一谱系、单一平台发到生产微车、轿车、商用车、越野车等多谱系、多平台的格局。 从开发模式来看，从技术引进吸收发展到自主开发，由向合资企业引进产品到向成员企业输出产品。 B2. 管理上存在的主要问题 目前，公司管理变革速度不适应公司战略业务发展的变化，主要表现在以下几个方面： 问题一:集团管控体系没有形成。目前，集团公司在管控上主要是局限于对重庆股份本部的管理，对本部以外的控股和参股企业仅停留在重大投资、负责人的派驻和财务管控等方面，集团的整体优势体现不出来。 集团公司在对分子公司的输出和输入都没有形成制度，对分子公司的管理力度不够。 问题二:组织机构设置不合理，部门职责界定不清。在目前的组织体系下，仍然采取的是以业务部门为主导的直线职能制组织模式；部门职责界定不清，政出多门，机构整体运行效率低。 问题三:制度流程建设问题多。公司的制度流程数量比较多，但基本上都是以各部门的角度为出发点，流程的系统性不够，公司层面的核心流程太少，同时又缺乏对流程制度执行情况的有效监督，导致公司的制度流程执行较差。 问题四:缺乏一套标准化、系统化的管理工具和手段。近年来，虽然创建和引进了MLDQ、4RE、3SC、ERP、 CPS、 PDS……等管理方法和工具，但这些都比较分散，互相衔接差，无法发挥整体作用。 问题五：供应链管理矛盾突出。公司对供应商的管理在思想上还停留在“以我为主” 阶段，仍试图与供应商之间建立纯粹的上下级关系，与现阶段市场的