上海大众案列剖析.ppt

上海大众案例分析 1、上海大众的客户关系管理的对象是谁？ 应该：包括终端消费者与中间经销商。 实际：只关注了终端消费者，考核指标只有客户关系管理体系对销售量的贡献。 上海大众对客户开发中心的考核指标已经甩掉了“客户、员工满意度”等纯粹服务类指标，取而代之的是“销售量”――服务专员通过800电话收集到的潜在客户最终成交销售量。 这导致了经销商对其客户关系管理体系的运作并不关心，也不投入。因为其利益的实现与这一体系似乎并无关联。 客户关系管理体系应该包括客户获取、客户维持与客户提升三大部分。这三大部分对于上海大众的中间经销商也应该有实施，但上海大众恰恰忽略了这一群体。它们与这些客户并未形成利益共同体的关系。 客户关系管理系统的组成部分有： 客户开发中心—客户的开发 直邮中心—客户的维持 经销商管理系统 评价（评价标准是什么？）完善的客户关系管理系统应该是什么样的？构成是什么？ 过于重视客户的开发环节，而对于客户的提升并未作更多的关注 忽略了中间经销商对于客户开发与维持的作用，致使客户开发与维持效率不高 2、上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成，你如何看待这一系统？ 优点：（每个小组侧重不太一样） 版本一：主要强调其以客户为中心 版本二：从系统的各个组成部分来讨论 版本三：从整体，人力资源优化，信息流通，系统设计方面来讨论 版本四：从经销商、客户、公司的角度来看 版本五：从营销方式的角度，没有实质性结合案例分析 上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成你如何看待这一系统？ 客户开发中心 直邮中心 DMS MIS 公司 经销商 现有客户 潜在客户 3、为什么经销商对于所提供的潜在客户的信息并不十分热衷？ 这是上海大众客户关系管理中最失败的部分，原因在于它在处理与经销商的关系时存在失误： 信息的沟通借助于DMS系统，但对于系统的开发与运用需要经销商投入成本，这不能激励经销商大规模使用这一系统 关系的激励更多体现在负向的约束与监督。上海大众在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪潜在客户的情况，以确保他们认真对待潜在客户信息，并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销每月考核中进行处罚。 经销商的利润主要源泉是后继的保养与维持，这一体系的建立未将经销商的利益与制造商利益进行协调与统一 经销商管理 经销商关系管理 将整车制造企业和经销商一同纳入“利益共同体” 为保障汽车服务之价值链的完整，整车制造企业应在货款结算和价位调整方面尽量为经销商创造更多的有利条件，经销商更应努力保障并竭力完善流通与服务环节的服务设施，尤其是为售前、售时和售后服务提供有效率保障。不要把“经销商当作单纯的推销工具”，要赢得经销商“发自内心的协作”，以参股的方式不断帮助经销商提高销售与服务的能力。这样不仅能有效地提升经销商的效率与能力，最终受益者当然还包括汽车用户，尤其是汽车品牌的口碑。 经销商管理 经销商关系管理 对经销商进行监督与业绩评价 汽车厂商评价特许经销商两方面的业绩：完成的销售状况和实现的顾客满意度。两方面业绩与汽车厂商给经销商的汽车价格折扣相联系，而折扣的比例直接与经销商的利润相关。汽车厂商可以 亲自或通过第三方的调查机构调查顾客对经销商提供服务的评价，如汽车展厅是否清洁整齐，对销售人员的服务是否满意，对经销商帮助顾客解决问题的能力和效率的评价。合同还允许汽车制造企业对经销商直接监督检查。汽车厂商可以随机检查经销商是否完成了提供规定水平服务的责任。汽车厂商也可以监督经销商的财务状况，当其盈利下降时，合同的激励措施就会下降，负债累累的经销商很可能会有短期目标，降低服务水平，并损害厂商的品牌形象。一些汽车厂商甚至向经销商派出自己的审计人员。 经销商管理 汽车制造企业对经销商的激励模式 重视对经销商的销售人员的培养 邀请经销商参与新车型的开发 以日本丰田汽车公司为例，其经销渠道（按不同产品系列划分）通常为丰田销售公司和汽车经销商共同拥有。虽说不同渠道所针对的目标客户群体各有不同，然则旨在建立和发展被丰田称之为“主人”之用户关系（而不只是单纯地创立厂牌）却是整个“利益共同体”的共同使命。为了完成这一使命，凡是与产品开发过程有直接的联系经销渠道（如已经确定将经销“花冠”系列商用车的经销渠道），就务必派员参与新车型开发的全过程。 经销团队实行集体统一计取报酬的制度 实行的是集体统一计取报酬的制度，以至于销售人员在看到顾客时不会一哄而上，不会因争抢顾客而争相提出更好的条件来做成这笔买卖，而是在顾客向他们提出具体问题的时候共同参与讨论，从而满足顾客的需求，以团队合作赢得成交，赢得优势利润。这样充分地保护了该公司的经销商的利益，自然深受经销商的拥戴。