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人力资本管理转型，为员工搭建成长平台 在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，企业发展的终极目标将比以往任何时期都更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队上。 进入21世纪以来，中国经济在高速增长的同时，面临着一个不可争议的事实：在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，中国企业的使命和管理模式都正经历着一场变革。在这场变革中，转型期的中国企业管理面临着以下五大转型： ? 企业更加强调领导力建设； ? 企业更注重战略管控与资源整合的结合； ? 企业内部管理和核心能力提升成为组织绩效提高的关键； ? 企业业务运营由以部门为中心转向以流程为中心； ? 企业人力资本管理成为人力资源管理的核心。 这五大转型都指向了一个问题：中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对价值创造主体——人进行创造性思考。 也就是说，企业发展的终极目标将比以往任何时期都将更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队，并最终取得更合理更优化的财务结果上。因此，基于将人力资源转化为人力资本并创造价值的人力资本管理，就必然成为了这场变革中企业家们关注的新焦点。 员工是企业中创造价值的主体，人才是企业最大的财富，尊重人才，最本质的内在含义就是给人才以充分的发展空间。关于员工成长有两种理论：“屋顶理论”和“土壤理论”。“屋顶理论”认为企业就像一个屋顶，为员工遮风挡雨并提供发展所需的空间，员工都在这个屋顶下从事工作，但员工的成长不能脱离企业这个“屋顶”的范畴。而“土壤理论”则认为企业是员工成长的土壤，给员工以成长所需的基础和养分，但不限制员工的发展空间。应该说这两种理论都有一定的道理，但随着经济的转型和市场的变革，企业的角色在逐渐转变，员工对企业的认知也在转变，可以说，“屋顶”已经逐渐不能被员工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有进取精神和创造力的员工们所需要的。所以，企业就是员工的舞台，要为员工成长和发挥才智打造一个良好的平台。 人力资本管理，转型期企业成功的关键 经济转型中，企业必然面临着市场环境和运营模式的转型，以实现企业运营模式和资源调配与市场竞争格局和演变趋势相适应，并在转型中抓住机遇，促进行业领导者目标的实现。正如Microsof t、IBM、Google等国际型企业的人才价值观所传达出的信息一样，在企业发展变革期，人的管理是最核心的问题。因此，在企业所面临的各种转型中，人力资源管理者应逐渐从日常事务性管理中脱身出来，上升为企业发展战略的重要参与者，并逐渐于企业发展、员工成长等企业使命之间实现战略性合作伙伴关系。这个过程就是企业实现人力资源管理向人力资本管理转型的过程。 2008年IBM发布了一份题为《转型：中国企业人力资本管理的新纪元》的调查报告，调研了来自40个国家/地区的4 41位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。调研发现，企业高级管理人员和CHO们，在如何通过人力资本管理的转型来提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面，呈现出共识，主要体现为这样四点：第一，打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；第二，转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”；第三，人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责任，而不单依赖于人力资源管理部门；第四，强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。 可见，人力资本管理已经成为吸引企业高管和CHO们的新热点，并且正在思考和探索人力资本管理的关键要素，比如团队建设、领导力建设、战略人力资本管理体系建设、人力资本数据信息化管理等等。通过建立企业战略性人力资本管理体系，将人力资源部门真正转变成企业成长战略伙伴，为员工拓展更广阔的发展空间，成为下一阶段中国企业人力资本管理的新方向。 正如IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民所言：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。” 企业人力资本管理体系框架 那么，该如何构建企业的人力资本管理体系呢？可以分为以下两大步骤来实现。 第一步：制定人力资本战略 首先，企业的人力资本战略制定必须与企业的愿景、使命和价值观以及战略目标保持高度一致。 其次，人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，需要什么样的人；如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养；怎样将个人绩效同公司绩效挂钩；怎样激励员工为公司目标而努力；员工的职业发展通道该怎样设计，等等。 再次，要通过提升核心能力，来实现企业制定的战