绩效考核的方案的设计2005–5–9.ppt

讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话H) 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 某房地产公司关键绩效指标一览表 第六节考核要素（指标）的量化 专家调查权重法示例 4、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 权重比较矩阵 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。（三）分散赋分 （二）加权的方法 1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员 根据其经验进行加权 2．ABC分类权重法:将考核指标分为ABC三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 3．专家调查权重法 步骤： ①确定各要素的等级与权重数值 ②选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。 ③计算每个要素的平均权重数值。 ④计算各要素的权重系数。 ⑤按权重系数分配总分。 0.15 0.14 1.40 7 1 2 2 1 1 要素4 1 1 10.20 51 ----- ----- ----- ----- ----- 合计 0.25 0.24 2.40 12 2 3 3 2 2 要素3 0.25 0.27 2.80 14 2 2 4 3 3 要素2 0.35 0.35 3.60 18 4 4 4 3 3 要素1 调整后系数 权重 系数 平均 权重 权重 总计 专 家 五 专 家 四 专 家 三 专 家 二 专 家 一 考核 要素 需要折中时采用 以上两相邻程度中间值 2、4、6、8 明显重要可以断言为最高 绝对重要 9 一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明 确实重要 7 据经验一个比另一个测评结果更为重要 基本重要或高度重要 5 据经验一个比另一个测评结果稍重要 略为重要 3 两者对所属测评目标贡献相等 同等重要 1 说明 定义 相对重要性 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下： 1 1.83 3.5 6 合计 0.54 1 2 3 工作业绩 0.3 1/2 1 2 工作能力 0.16 1/3 1/2 1 工作态度 权重系数 工作业绩 工作能力 工作态度 指标 工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）÷3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）÷3=0.3 工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）÷3=0.54 内部验收一次合格率达到95％计30分，每降低1%减3分，扣完为止。达到96％－99％加8分，达到100％加15分。 30 内部验收一次合格率 计分方法 分值 考核指标 2 2 2 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 积极性 分值 考评着眼点 要素 分散赋分实例 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ●假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 1、KPI 2、KPI，一般绩效指标 3、一般绩效指标 KPI，一般绩效指标 一般岗位 1、KPI 2、KPI，一般绩效指标 KPI（平衡计分卡模式） 部门经理 K