管理的常识〔第一组〕.ppt

1.计划管理（目标管理）：首先，高层支持；第二，目标能够检验；第三，使目标清晰。 2.流程管理（人事匹配）：人人有事做，事事有人做 一是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化 3.组织管理：两个条件——专业化与分权 最重要的2个权力——人事权和财务权 4.战略管理：创新管理机制和激励机制；市场导向，以顾客价值追求为中心的企业文化；开放、互信的合作环境。 5.文化管理：企业家文化-团队文化-企业文化-（社会）竞争性文化 * 1.管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣。 4.组织分工主要是分配责任和权力。 5.终极目标：超强的持续获利能力。 * 组织内的关系是奉献关系，不是管理和被管理关系，也不是合作关系。 * 组织最重要的是要界定责任 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；——管理层级和业务线 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 ——职能部门 * 1.指挥统一：一个人只能够有一个直接上司； 2.控制幅度：每个人能够管理的跨度，其实是有限； 3.分工：纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础； 4.部门化：尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里。 * * 1.职权阶层=管理人员：不对称信息获得权，强化了服从和管理效率。 2.如果我们只有一条晋升的路线（管理），就会导致优秀的人都往管理上挤，对组织和个人来说都是极大的浪费，所以要多画几条上升的直线通道。 3.部门的划分彰显专业化，有权威性的自我感觉等 4.领导授权，组织分权，分权使得组织更能让人成长和有绩效感。 5.Eg.没有职称和头衔使合作比较容易 建议：职能部门头衔小，绩效部门头衔大 6.适当扩大其控制幅度是对其绩效的肯定，从而获得满足感。 7.尊重专业能力 * 领导借助于影响力发挥作用而非职位！ * * 领导明确企业方向，管理只对绩效负责。 * 领导技能的核心是与人合作的能力 概念技能：让复杂的问题简单化 * 1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境 2、员工中心式：适用于中等有利的情境 没有不好的员工，只有不好的管理者。 员工的绩效由管理者决定。 * 领导风格不重要，最重要的是找到一个合适的途经，让公司的员工能够实现目标，进而让员工得到工作的绩效满足感和工作成绩。 1.选择的途经和员工需求及承担的任务特性要保持一致； 2.对有能力的员工要尊重和授权。 * 1.机构规模愈大越要授权、决策重要不能授权、任务复杂程度高也要授权、企业文化不好，部属间不互信不能授权、部属责任心不够不授权 2.环境很难改造，只能利用。 3.资源的分配权在上司手上，你要做的就是获得资源，要有意识的配合上司取得工作成效。 * 激励就是让人自己做出选择并愿意付出 * * 工作满足感和对工作不满是两个截然不同的层面 保健要大多人得到，且只能升不能降；激励因素少部分得到。 * * 在奥利弗的观点之下：如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是有危害的，因为这样的组织液不可能获得成长。 所以流失率不大未必是件好事。 * 个人在工作中的三种重要动机 * * 有的中国人关心的不是公平，而是平均。 * * 成本低且有效的激励方式：鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式 * 共识也就是群体决策 * 1.绩效管理适合直接产生绩效的部门，计划管理适合不直接产生绩效的部门。绩效管理利于创新，计划管理有利于成本控制。 2.广义计划是指：制定计划、执行计划、检查计划 3.高层管理者需对企业的成长和长期发展做出贡献，中层需对企业的稳定和效率做出贡献，基层对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。 4. WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？ 　　WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？ WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 　　WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW —怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ 　　 HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ * * * 核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）??? ??? 发挥领袖的影响力 和核心人才达成价值观和使命的认同。 真正的个人关心 关注他们的个人需求和成长，而不是共性需求。 心智的激励 欣赏身边优秀的人，真正向先进学习。 有效授权 目标不做授权 机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属责任心 利用环境 环境相对于你个人的能力来说是更重要 向上管理 建立并培养良好的工作关系 利用上司的资源和时间； 保持正式