第5章节软件外包课件.ppt

总结： 建议 抓住机遇，利用建立战略合作伙伴关系的有利时机。 建立特别团队，引进和培养专门人才。 国外派出机构人员。 熟悉项目管理并有一定交流能力的技术人员。 架构师 高级测试人员 熟悉微软技术的人才 规范项目管理体制。 尽快树立样板工程。 总结： 建议（续） 主动与微软个产品部门交流，以随时掌握信息 微软个产品部门间差别会很大，要有灵活应变的机制 不要对微软的设计任务书抱太高的期望 在项目进行过程中，对于各种困难和疑问要及时交流 本章完 * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * * * * * * * * * * * * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml * P236 * [视频]印度呼叫中心的故事/world110473.shtml They were lucky, because one of the Chinese in our company went out and found them. They have a good salesperson. With 20 years experiences with IBM and published multiple books in the US They were lucky, because one of the Chinese in our company went out and found them. They have a good salesperson. With 20 years experiences with IBM and published multiple books in the US * Foreign companies are not interested in what CMM levels your are, but interested in what experiences you have; They want to hear your successful story, also the problems and difficulties you had and how you overcame them. “关系”维护的得失带来的启示 整个团队不可以有“翻译” 各级项目经理必须是英文娴熟的“资深工程师”，而非只会说英语的行政人员或秘书类 对于项目经理以及需要和客户方直接对接的工程师，初始应当派出英文非常熟练的或在国外工作学习过多年的（甚至部分应当在美国雇佣） 所有派出人员必须接受强化的培训和心理训练： 美国文化、礼仪、交往、沟通等 挑选外向的、爱好较为广泛的技术工程师有一定的优势 （当然英语好， 技术好） 服务商应当派出怎样的人员？ 必须无条件派出客户最需要的工程师（英语、技术）。 派出的人员一定要心理准备在美国呆1年以上。因此要仔细考虑他们的家庭情况。 本案中全体人员刚到达时都在说就呆3个月，最多6个月，家庭有事等，就回去了。客户要做的系统说明和知识的转移是一个很花时间的过程。 服务商派出了公司里的重要“关系人员” ：等今后规模做大了，你可以浑水摸鱼的派。现在一定要让公司政治让路。 实例： 客户的“服务商管理部”及“安全部”多次评估，并要求把服务商的项目经理（“闲人”）赶走，因为不知道他在做什么工作， 他也不怎么说英语。 签证 服务商的全部派出人员持有的是3个月有效的培训生/见习生签证。 这让客户发疯。 作为对比， 印度工程师几乎都是持有多年有效的H1工作签证。 服务商必须要有自己的（美国）公司和律师来提供签证、工作许可等服务。 不可以把所有这些工作推到客户去。 一定要把H1签证（可以很自然地申请美国绿卡）给你在第一线工作的受到客户好评的工程师， 而非用于公司内部其他的“重要任务”。 医疗保险 美国公司（学校）要求工员工有医疗保险。 服务商的员工到美国来