第3章企业的内部环境解析.ppt

第三章 企业的内部环境分析 第一节 企业的内部环境分析 企业内部环境：是指企业能够加以控制的因素，如企业资源、企业各种能力等。 主要讨论以下问题： （1）对企业内部资源和能力分析 （2）企业内部的资源和能力是如何形成或转化为 竞争优势的？ （3）企业核心能力分析 （4）企业内部因素的综合评价 有形资源：是指可见的、能量化的资产。包括企业财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和评估。人力资源、组织资源也属有形资源。 无形资源：是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如技术资源、声誉、品牌、经营能力、企业形象等。 人力资源：是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构、技能和决策能力。 组织资源：是保证公司有序运作的方式方法，具体体现为组织结构及类型、各种规章制度、计划和控制协调系统、企业内部和企业与环境之间的非正式关系。组织资源是企业的一种有形资源。 二、企业能力分析 “雷达”图的涵义： 经营分析用的“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因图的形状如雷达的放射波，而且具有指引“航向”的作用，故名。 企业财务能力分析的指标 收益性指标：在于观察企业一定时期的收益及获利能力。 安全性指标：观察企业一定时期内的偿债能力。 流动性指标：考察企业在一定时期内的资金周转状况，是对企业资金活动的效率分析。 成长性指标：考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。 生产性指标：判断企业在一定时期内的生产经营能力、生产经营水平、生产成果的分配等。 生产管理能力分析 生产管理5种功能： 生产过程：进行生产实际系统的设计，具体包括生产工艺设计，技术、设备的选择，设施布局、生产线平衡、工艺控制、物流设计等。 生产能力：确定企业最优生产规模、生产计划、设备计划、综合计划、生产数量。 库存：对原材料、半成品、成品库存、订货、进货时间、数量及物料的搬运。 人力：对人力资源的管理，主要工作是岗位设计、工作考核、丰富工作内容、工作标准及激励。 质量：提高产品或服务的质量，主要工作是质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制。 生产问题分析主要考虑的问题 原材料、零部件供应是否及时可靠？ 设备、设施、机器是否处于良好运行状态？ 库存控制程序及制度是否有效？ 质量控制程序及制度是否有效？ 企业是否有足够的生产能力？ 企业是否有足够的的技术能力？ 生产的各项职能是否符合战略要求？ 组织效能分析 从分析组织任务入手 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。 从分析管理体制入手 从分析组织结构入手 从分析管理层次和管理幅度入手 从分析人员入手 企业文化系统结构图 企业文化分析 对企业文化现状分析 对企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析 第二节 企业核心能力分析 一、企业核心能力的含义 企业核心能力，又称核心专长、核心竞争力。 是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。 这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。 二、核心能力的识别和特征 第二节 企业核心能力分析 第二节 企业核心能力分析 二、企业核心能力的源泉 1、企业研究开发的能力 2、不断创新的能力 3、将科技成果转化为生产力的能力 4、组织协调的能力 5、应变能力 第二节 企业核心能力分析 创新:就是根据市场和社会的变化在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断创造和适应市场，实现企业既定目标的过程。 创新包括技术创新、产品创新、工艺创新和管理创新。 第二节 企业核心能力分析 三、如何测度企业核心能力 1、要看企业是否有明确的主营领域 2、要对企业在该领域的主导产品进行分析 3、企业核心能力分析 4、企业成长能力分析 核心能力指标体系设计 1、市场层面：市场层面分析的内容包括核心业务（主营领域）和核心产品（主要产品）。 2、技术层面：技术层面分析的内容包括吸收能力、开发与合成能力、延展能力三个部分。 3、管理层面：管理层面分析的内容包括现有核心能力的保护与发展、高层领导的素质与能力、新核心能力的设想与构建。 四、企业核心能力培育与保持 1、自我发展 2、与拥有互补优势的企业形成战略联盟 3、兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业 4、核心能力的保持 第三节 企业价值链分析 一、价值链的概念 1、价值链 :按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 2、价值活动： 创造价值的基本工作。 3、价值系统：前后相连的价值链所形成的价值