第2讲项目管理信息化–面临的挑战与思维方式精要.ppt

作为项目发起人，如来尽到了对项目的责任。 首先，明确提出了项目的目的（“到西天取得三藏真经”）； 其次，提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”），为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免坠轮回”、“不遭毒害”、“紧箍咒”可以给取经人收服徒弟）； 第三，帮助协调职能部门经理，让他们更好的支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）； 第四，提供了项目的管理原则（必须经历九九八十一难）； 第五，在取经的全过程关注项目，但并不过多干预，只在关键时候施以援手（只有在真假悟空这样的难题时才出手）； 第六，签发了项目的正式结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。 * 天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。 这些部门经理为项目提供资源、规范项目的运行，并记录项目过程。 当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时亲自出马。 在西天取经项目中，职能部门的经理从不与项目经理争夺资源。 * 一般来说，因为项目需要的支持难以预先明晰规定，所以“泛项目”需要其干系人给予更多的关注、理解和支持。他们的大力支持能够成为“泛项目”的项目经理和项目组成员注入信心，这种信心是项目成功完成的重要保障。 有意思的是，西天取经中碰到的诸多障碍也正是职能经理和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理的徒弟、坐骑等，而他们的出现恰恰是项目发起人如来的可以安排，是为了考查项目团队的虔诚。这与现实中的项目何其相似！ * 作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。 首先，他懂得业务（会念经，也知道真经假经）。 第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定。 第三，它与项目发起人、客户、职能部门经理们有良好的关系（他与如来是师徒关系。与项目客户唐太宗是结义兄弟，这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害（西天取经工程是一个一把手工程）；在凡人界，大唐天子的威信使他在沿途小国被当作上僧，获得食宿、签证等方便。 第四，他对项目团队的管理颇有艺术。 * 有人说，唐僧太无能了。其实无为而治是唐僧最大的法宝。现代叫做“放羊式管理”。西天取经的一个直接的目标就是达到雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认为雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能以失败告终。 对于项目管理而言：“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道的多，这正是他们的价值所在。 * 正因为唐僧手无缚鸡之力，因此，他必须既能调项目团队成员的积极性，又能够规范项目团队成员的行为，使他们的能力向着项目成功需要的地方发挥。 在这两个方面唐僧做的很好： 一方面，他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作； 另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒，真正做到了“放手与放心”的管理。 * 在项目组成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”。他爱好自己的专业（降妖除魔）并且专业水准高超。但也正是因为如此，他有着技术人员的“通病”：做事往往从专业的角度出发，而忽视项目目标；他做事追求个性、不合社会规范；他爱耍小性子，如不满意即要辞职（而由于其技术能力，他不愁找不到新工作）。 沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳、做事认真、能力一般。 白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。 八戒既自私又胆小，尽管有许多弱点，他却是团队的凝聚剂：他使“技术牛仔”有情绪发泄的地方，因而，悟空闹辞职时他是最佳的思想工作者。 * 作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学家，他并不懂项目产品的质量标准。 这一点与现实中的“泛项目”很相似：客户并不都是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。 然而，唐太宗的作用却非同小可：由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了诸多的方便，他们很容易获得关文，换句话说，他们容易得到批准进入项目的下一个阶段。 * * 周密计划，无缺陷启动 项目计划是项目管理的核心，完美的计划不一定取得项目的成功，但是开始就有缺陷的计划，注定失败！ * 把握项目工期的脉搏 （1）用好项目里程碑 （2）风险时间常常无效 上司：“小张，你那项目需要多长时间才能完成？” 下属：“80天左右吧，王总” 上司：“别跟我说左右，准确一点，究竟是多少天？” 下属：“那就80天” 上司：“80天太长了，给你50天吧” 下属：“50天是在太短了，王总” 上司：“那就65天吧，别再讨价还价了，就这么定了” 下属：“好吧” * 其结果是，下属的奉献和上司的