创新为本，文化为魂，推进营销模式的变革.docVIP

PAGE  PAGE 5 创新为本，文化为魂，推进营销模式的变革 　　如何继承与发展品牌文化?如何实现传统文化与现代经营理念的融合?如何以文化力量推动老字号产品与营销创新?北京同仁堂科技发展股份有限公司新品分公司的创新发展之路，应能带给“中华老字号”企业乃至所有企业以有益的启示。 　　同仁堂的“短板”与新品公司的成立。一直以来，无论是在国内还是海外，“同仁堂”本身就是一块金字招牌。然而，随着我国社会主义市场经济体制改革的深化，面对同质化高、竞争日趋激烈的市场环境，这块向来以“皇帝女儿不愁嫁”著称的金字招牌也受到了市场的强烈冲击。 　　对于同仁堂的主要经营症结，业界几乎一致认为主要在于其过于保守的营销模式。1997年同仁堂改制，在营销方面，仍旧沿袭了计划经济时期的“坐商”模式。当业内同行开始重视营销网络的建设时，同仁堂仍是主要依靠各大区的代理进行销售。作为拥有知名品牌和500余个品种的中华老字号，营销渠道的薄弱和终端推广的缺失，始终是同仁堂最主要的短板。 　　如何打破旧有思维、变“短板”为“长板”，是同仁堂进一步发展、跨越的关键。在这种情况下，集团领导经深入调研论证。决心进行营销模式的变革，在旧有的思维惯性与体制束缚中“杀出一条血路”来。 　　作为同仁堂旗下主要致力于传统中药现代化和高科技产品产业化的北京同仁堂科技发展股份有限公司，是2000年从北京同仁堂股份有限公司分拆出一部分科技含量较高、产品剂型较新的优良资产组建而成的。由于在质量管理、现代化生产、研发等各方面都有高额的投入，面对越来越微利的市场，公司经营压力很大。 　　2002年初，科技公司领导贯彻实施集团思路，决定成立新产品分公司，以新产品、新机制来推动科技公司营销体制的转型与变革。肩负着创新、变革、发展的重任，新品公司在成立伊始就把“继承发展同仁堂的优秀文化，以现代营销理念与机制创新求发展”作为公司经营宗旨。力求在经营模式上、推动公司发展上有新的作为。 　　新品公司成立后，面临着严酷的现实是：快速发展的同仁堂事业对营销队伍的高标准要求；趋于饱和竞争激烈的市场现状。 　　应对的方略就是充分发挥品牌优势，创新营销模式。 　　培育品种群，实现产品创新。古训所强调的产品内在品质，可以说是同仁堂经久不衰的生命之源。但与“好酒不怕巷子深”如出一辙，反映的是在物资短缺时代或产品经济时期产品的诉求特征。而在竞争激烈、同质化高的市场经济时期，药品作为一种商品，关键需要最大程度满足市场或客户的需求。包括顾客对便利性、心理满意度等在内的多元诉求。 　　新产品公司成立之初，便以市场为导向，以顾客需要为出发点，在市场调研的基础上从公司储备品种中挑选有市场潜力，科技含量高，方便服用的品种，工作延伸到产品研发、生产、包装、定价等多个环节。筛选出的浓缩六味地黄丸、利咽灵、骨刺丸、牛黄降压丸等品种目前都已成为新产品公司的主力品种，单品销售额从零开始都达到了1000万元以上。 　　2004年，新品公司成立了产品事业部，专门负责新产品的开发与推广，并逐步探索形成了从产品调研立项、研发投产、到包装定价、市场推广等一整套新产品开发体系。科技公司也于2005年成立了由销售、质量、药研、物流部门及主要领导组成的品种委员会，针对市场需求及环境变化，迅速做出反应，进行统筹协调，使营销环节在经营工作中的话语权得以强化。成立六年至今，新产品公司的产品从单品最高年销售额几十万元起步，培育了亿元级品种浓缩六味地黄丸、千万级品种牛黄降压丸、复方丹参片、气管炎丸、跌打丸，从最初的几个品种已发展成有20多个剂型、80多个品种，涵盖儿科、妇科、内科的品种群，在产品创新和品种培育上走出了一条符合市场要求和同仁堂产品发展方向的“新品之路”。 　　构建网络体系，实现销售创新。针对同仁堂原有的单一依赖一级代理商的渠道模式，科技公司领导层审时度势，及时调整经营理念，明确了坚持以一级经销商为配送主体、强化二级经销网络建设、建立健全终端销售网络的“大客户”“大商圈”的经营理念。 　　在这一思想指导下，科技公司于2002年底成立了由主要一级商构成的营销协作理事会，2005成立了二级商分会，共有二级商成员200余家，形成了一个覆盖全国的销售网络。作为新营销模式试点的新品公司在品种培育的同时，将构建完善的营销网络作为主要工作来抓，实现了网络同盟的战略共赢。 　　2002年，新品公司召开省市级招商推广会80余场，筛选有网络渠道有推广能力的一级商，并于2003年开始，通过“抗感活动”、“清凉怡夏”、“宜爽金秋”等系列主题推广活动，借机巩固和进一步提升各区域一级商、二级商在整个行业内的影响力，帮助二级商开辟和归拢更多的零售网络，整理、规范零售网点的价格并维护市场秩序，以树立二级商和特约终端商的形象。与此同时，建立二