新任主管角色转换综述.ppt

;课程目的;管理职能的转变;领导者的角色;管理的内涵;部属;一线经理人;业务与人员的活动比例;职业发展要求的能力变化;人际风格;社交风格的前提假设FOUR PREMISES;社交风格的前提假设FOUR PREMISES; 果断性(ASSERTIVENESS) 给人感觉试图影响他人思想与行为的程度 反应性(RESPONSIVENESS) 给人感觉在与人接触时表达情绪的程度;果 断 性 ;反 应 性 ;社交风格的种类;不同社交风格的特征;每种风格指示剂;每种风格指示剂;社交风格的十六种细分;社交风格的调试策略;社交风格的种类;驾驭型;;学习理论;有效激励;通过高水平的努力实现组织目标的意愿。这种努力以能够满足个体的某些需求为条件。 ;努 力 组织目标 需 要;早期激励理论;动机 (Motivation) 马斯洛 (Maslow)： 由需要产生。;道格拉斯·麦格里格(Douglas McGregor) 提出了有关人性的两种载然不同的观点 ;X理论和Y理论;X理论;Y理论;激励--保健理论;激励--保健理论;当代激励理论;ERG理论;麦克莱兰德的需要理论;认知评价理论;目标设定理论;强化理论;公平理论;公平理论;期望理论;期望理论;激励、能力、机会;辅导与沟通;教导的定义;教导的目的;就象一棵树…;实地指导;為什么經理需要進行实地指导 ?;這樣可以帮助: 发现經理可加以讚賞之處 了解在哪些方面經理可以增加或減少他們的指導或支持 识别整個團队尚待發展之處 突出职业生涯取得进步的機會;這樣还能提供: 經理獲得對自己工作的反饋的機會 增进与下属的相互了解、关心下属 激勵團队成員的機會 討論个人志向與目標的機會 自我管理技能的提高;实地指导的其他益處?;实地指导的其他益處?;Pygmalion 效应;;;;;Pygmalion 效应;ABC后果管理;后果管理决定行为; 灵 活 的 领 导 艺 术 ;Flexible LEADERSHIP - 5 box drawing;权 威 式 经 理 做 决 定 “解 释” 决 定 组 织 并 监 督 ;参 与 式 征 求 员 工 建 议 与 员 工 一 起 分 析 工 作 任 务 分 享 决 定 与 责 任 ; 不 同 的 风 格 ;决 策 的 时 限 时 间 的 压 力 会 迫 使 领 导 者 迅 速 做 出 决 定 问 题 的 重 要 性 风 险 程 度 会 影 响 领 导 风 格 对 信 息 的 需 求 了 解 情 况 者 应 参 与 决 策 过 程 ;对 创 造 力 的 需 求 他 人 的 参 与 有 助 于 创 新 问 题 的 复 杂 性 有 时 需 要 专 家 的 技 术 支 持 承 诺 参 与 的 需 求 员 工 会 由 于 对 项 目 的 参 与 及 贡 献 可 得 到 激 励 个 人 发 展 的 需 要 ;“ 按 我 说 的 去 做” 特 点 ： 对 标 准 、 质 量 的 控 制 快 速 反 应 员工的 自 信 较 低 适 合 的 场 合 ： 时 间 紧 张 决 定 做 出 的 理 由 需 保 密 新 员工 一 次 接 收 的 信 息 不 能 过 多 不 适 宜 的 场 合 ： 成 熟 、 独 立 性 强 的 下属 当 你 需 要 接 受 与 承 诺 在 培 训 与 训 练 时 当 经 理 需 要 更 多 的 资 讯 时 ;“这 样 去 做 因 为 …...” 特 点 ： 所 有 指 令 型 的 特 点 加 上 改 善 小 组 的 理 解 与 承 诺 适 合 的 场 合 ： 下属 对 分 配 的 任 务 无 经 验 需 要 进 行 行 为 矫 正 公 司 的 决 定 / 管 理 计 划 需 沟 通 不 适 宜 的 场 合 ： 对 分 配 的 任 务 能 力 很 强 无 合 适 理 由 解 释 管 理 决 定 ;“让 我 们 一 起 做 决 定 ” 特 点 ： 鼓励、协作、约束；多 数 人 的 决 定 分享观点、意见；更 多 的 思 路 、 想 法 费 时 成 员 的 接 受 、 承 诺，分 享 责 任 . 适 合 的 场 合 ： 需 要 有 经 验 的 员工 接 受 与 承 诺 经 理 无 足 够 的 信 息 做 决 定 不 适 宜 的 场 合 ： 需 快 速 作 出 决 定 下属 经 验 不 足 ，不 了 解 情 况 经 理 因 害 怕 承 担 责 任 让 别 人 参 与