汉普-云天化集团管理模式报告.ppt

云天化集团管理咨询;一、引言 背景和阶段目标 工作内容回顾 内容要点 二、思路和方法 集团管理模式设计总体思路与原则 集团管理模式理论研究 集团管理模式设计步骤 三、云天化集团管理模式设计 云天化集团管理控制程度和管理模式定位 云天化集团管控关系 云天化集团组织结构 云天化集团未来管理模式与组织发展展望 四、方案总结 方案特点 下一步工作安排 五、附录——部门主要工作描述 ;引言 背景和阶段目标 工作内容回顾 内容要点 思路和方法 云天化集团管理模式设计 方案总结 附录——部门主要工作描述 ; 背景与阶段目标;背景——集团管理现状与需求;集团总部;集团功能定位;阶段目标——集团管理模式目标; 本阶段工作内容回顾; 本阶段要点提示;本阶段工作内容回顾; 内容重点;内容要点;引言 思路和方法 集团管理模式设计总体思路与原则 集团管理模式理论研究 工作步骤 云天化集团管理模式设计 方案总结 附录——部门主要工作描述 ; 集团管理模式设计总体思路与原则;集团管理模式设计总体思路;集团管理模式设计总体思路说明;集团管理模式设计原则; 集团管理模式理论研究;集团管理模型;集团总部核心价值创造活动;集团管理模式比较;集团不同管理模式的功能与集分权差异分析; 云天化集团管理模式设计的工作步骤;集团管理模式设计工作步骤;引言 思路和方法 云天化集团管理模式设计 云天化集团管理控制程度和管理模式定位 云天化集团管控关系 云天化集团组织结构 云天化集团未来管理模式与组织发展展望 方案总结 附录——部门主要工作描述 ; 云天化集团管理控制程度和管理模式定位;发展战略;云天化集团发展战略的理解;云天化集团业务概况;磷化工产品系列：;云天化集团产业结构分析-收入结构比率;云天化集团产业结构分析-利润结构比率;发展战略;云天化集团业务策略的理解;云天化集团业务策略的理解;主营业务;主营业务;发展战略;云天化集团业务构架;云天化集团业务模式;云天化集团业务模式;发展战略; 成功关键要素; 成功关键要素; 成功关键要素; 成功关键要素; 成功关键要素; 成功关键要素;发展战略;集团总部核心价值创造活动;信息收集/共享;品牌创造和分享;品牌创造和分享;高素质的人才队伍;兼并收购;品牌创造和分享;发展战略;关键管理活动; 影响管理模式的内外部因素分析;发展战略;云天化集团外部环境对管理模式影响分析;云天化集团外部环境对管理模式影响分析;发展战略;企业文化;发展战略;集团多元化程度与集团管理控制程度相关性分析;云天化业务多元化程度分析;云天化业务多元化程度对管理模式影响分析;集团国际化程度与集团管理控制程度相关性分析;云天化业务国际化程度对管理模式影响分析;资本密集程度;发展战略;云天化集团发展历程回顾;云天化集团所处阶段分析;云天化集团所处发展阶段对管理模式影响分析;发展战略;利益相关者是指有与集团有一定利益关系的个人或组织群体，包括内部利益相关者(如雇员)和外部利益相关者(如供应商)。大多数情况下，利益相关者如下：;外部利益相关者 政府从社会角度进行产业整合，产业相关度降低，应适当分权；同时要求国有资产的保值、增值，应该加强国有资产的监管;发展战略;人员结构与管理模式相关性分析;云天化集团总部人员结构对管理模式影响分析;云天化集团总部人员结构对管理模式影响分析;发展战略;云天化集团总部专业化管理现状分析说明;名称;发展战略;云天化集团信息技术应用现状;云天化集团信息技术应用水平对管理模式影响分析;发展战略;云天化集团的管理控制程度;云天化集团的管理控制程度说明; 云天化集团管控关系;云天化集团对不同股权比例公司的管控方式;云天化集团对全资/控股子公司的管控重点;紧密层企业;战略管理;充分放权 加强审计 ;充分放权 加强审计 ; 云天化集团与下属公司权限分工;;云天化集团与下属公司权限分工——资本运作;云天化集团与下属公司权限分工——预算管理;云天化集团与下属公司权限分工——投资管理;云天化集团与下属公司权限分工——融资管理;;;云天化集团与下属公司权限分工——选拔人/培养人;云天化集团与下属公司权限分工——评价人/激励人;云天化集团与下属公司权限分工——营销战略;;;云天化集团与下属公司权限分工——信息规划;;;; 集团总部内部管理权限分工;集团总部内部管理权限分工——战略管理;集团总部内部管理权限分工——财务管理;集团总部内部管理权限分工——人力资源;集团总部内部管理权限分工——运营协调;集团总部内部管理权限分工——营销管理;集团总部内部管理权限分工——信息管理; 云天化集团组织结构调整;云天化集团总部组织机构调整原则;云天化集团总