房地产公司绩效考核评估.ppt

大连蔚蓝海岸房地产营销咨询管理有限公司绩效管理咨询项目报告 2008年10月;汇 报 内 容;一、项目背景;二、项目工作计划与实施;三、营销公司管理现状分析;营销公司总经理;存在不足;存在不足;四、构建绩效管理体系;? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ;设定和分解工作目标 确定和更新岗位职责 开发关键绩效指标体系 ;关键绩效指标体系的开发;关键绩效指标体系的开发;关键绩效指标的三个层面;关键绩效指标体系开发的原则;公司层面关键绩效指标开发;部门层面关键绩效指标开发;针对岗位层面;岗位绩效合约模版; 权重设置的依据是工作“产出”对公司的重要性，而不是这项工作花费的时间多少 权重相加总数为100% 最重要的工作应赋予最高的权重 同等重要的工作应赋予同样的权重 各部门指标权重由部门经理和直接上级沟通确定;绩效目标的设定;2、绩效监控;频率;绩效沟通形式;绩效沟通原则;绩效沟通注意的问题;绩效沟通记录;3、绩效考核;绩效考核的组织实施;考核机构;绩效考核周期针对不同部门人员分别实施 销售部员工：月度考核 其他部门员工：月度评分、季度考核 部门经理：季度考核 所有员工都要进行年度评价 ; 员工对绩效考核产生异议，首先向行政部提交申诉申请，由行政部进行事实的调查和了解后，提交绩效考核领导小组裁决，绩效考核领导小组裁决的结果由行政部进行反馈。;绩效总分计算;为有效削弱“平均主义”和“大锅饭”对员工积极性的消极影响，让绩效管理机制发挥出应有的激励作用，同时为了帮助各级管理者更好地实施绩效管理工作，我们建议营销公司引入并建立起绩效结果的“正态分布机制” 即依据绩效考核得分确定不同的考核分布比例 正态分布以部门为单位实施，即部门内部员工进行绩效考核的正态分布 对人数少于5人（不含）的部门，可以和同一主管领导管理的其他部门合并操作 一般而言，部门整体绩效越好，部门内部员工绩效分布比例趋向好的绩效等级；部门整体绩效越差，部门内部员工的绩效分布比例趋向差的绩效等级;公司各部??实行统一的正态分布，可以选择“正”正态分布，也可以选择“偏”正态分布 “正”正态分布是指好和差的等级对称分布，建议比例分布如表一 “偏”正态分布是指好和差的等级不对称分布，建议比例分布如表二 ;隐忧;绩效反馈 反馈方式 绩效面谈 绩效改进 在绩效管理推行过程中，定期不定期地对绩效考核系统和绩效考核指标进行检讨和修正 帮助改进员工的工作方法和提升工作能力;能力提升计划;绩效管理体系实施到位是一个循序渐进的过程，需要有相关的管理制度配合，持续地进行相关指标数据的跟踪，逐步引入新KPI考核指标，从而推动绩效管理体系的有效运作，此过程通常需要2-3年的时间。;1、年度计划和预算管理制度 年度计划和预算管理制度是公司经营决策的基础，目前的年度计划和预算管理制度相对比较薄弱。 建议有效利用年度计划和预算管理制度，实现组织整体目标向各业务单元的分解，包括：　 本年度公司总体目标、业务开展的指导思想和策略、重点任务以及期望取得的效果、整体的业务和人员预算等 本年度各部门的目标、业务开展的原则和策略、重点任务以及业务和人员预算等 ;2、激励机制 激励机制是激活公司人力资源的有效措施之一，也是促使绩效管理体系有效运行的保障机制之一 目前营销公司的激励机制的激励力度相对薄弱，尽管员工的奖金也与绩效挂钩，但因为缺乏科学、合理的考核机制，使得奖金分配机制缺乏客观性和公正性（销售部已经有所改善） 营销公司应该从以下几方面建立激励机制 绩效考核与浮动工资挂钩 岗位调整机制 晋升/降级机制（员工职业生涯规划） 末位员工淘汰机制（建立员工能进能出的人员管理机制） ;3、信息管理系统（含数据管理平台） 信息管理系统（含数据管理平台）是提高公司运作效率的信息化体系，可以有效记录、跟踪、考核和反馈绩效 目前营销公司已充分认识到信息管理系统和数据平台的重要作用，需要采取有效措施尽快搭建信息管理系统和数据管理平台 ;特别需要强调，绩效管理体系的实施更需要： 各级领导和管理者对绩效管理的正确认识和重视 持之以恒地贯彻和改善绩效管理工作 各级管理者承担起相应的绩效管理责任 需要提高各级管理者的管理水平