6-19_打造完备绩效管理体系.ppt

打造完备绩效管理体系;纲要解析;模块一：绩效管理的困惑;1、绩效考核列举的“绩效考核的五大现状” 1、绩效考核就是打分； 2、绩效考核就是排队； 3、绩效考核就是分粥； 4、绩效考核就是形式； 5、绩效考核就是效益。 2、原因分析： 满意度高的企业不多 难度大 可能产生一些负作用，负激励 误入歧途 一劳永逸 可能束缚打击员工的积极性与创造性;二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的;（三）为什么绩效考核常常“走形式”;（四）为什么越考核麻烦越多？;（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？;（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效;（七）不搞绩效考核行不行？;思考： 绩效考核与企业管理是什么关系？;;;引入绩效考核之前的思考;模块二：职责分清，达到共赢 ;考核领导小组;人力资源部门在绩效管理中的责任;直线经理 在绩效管理中的职责;员工在绩效管理中职责;;纲要;（1）绩效管理在HRM体系中的位置;绩效管理;;目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程;公司目标;公司的经营目标和重点;;;;绩效管理执行机构及人员 ;为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 ;评 估 总 流 程;绩效管理循环图;模块四：指标分解 KPI设计思路与平衡积分法;KPI关键指标框架;设定关键绩效指标的Smart原则;绩效指标的类型;设计关键绩效指标体系;工作产出;工作产出;KPI基本指标标准与卓越指标标准举例;KPI与平衡积分法;KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡;利用平衡计分卡转化企业使命图例 ;平衡积分卡战略全图 ;平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例 ;策略性生意规划流程图 ;平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例 ;SSM与平衡积分法咨询系统图例 ;KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡;1、明确公司愿景＆战略目标 2、找出实现战略目标的关键因素，见下张图； 3、确定关键因素与主要流程的联系； 4、确定主要业务流程的关键控制点； 5、初步形成绩效的指标体系； 6、对指标测试＆修正； 7、确定关键指标体系； 8、改进相关公司管理流程，重新审定公司战略。;技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立;关键利益相关 方面;关键利益相关 方面; 三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系;;;;;考核种类;思考：KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路;（一）理解失误：;（二）面面俱到：;（三）数据失真：;（四）马虎应付：;（五）避重就轻：;（六）缺乏基础：;（七）未考虑应用：;（八）职能部门与职位、研发部门与职位的KPI设计 很困难，怎么办？;鱼刺骨治病的行动策略;丰田如何发现问题背后的问题;模块五：正确地做事—绩效考核的流程与方法;公司绩效考核总体流程;公司月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）;公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人）;公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列）;公司半年绩效考核流程（派出人员）;公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）;公司年度绩效考核流程（部门负责人）;公司年度绩效考核流程（派出人员）;2、任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题;;绩效考核流程中可能出现的错误;绩效考核流程中常见的人为偏差;部门经理月度业绩考评表;部门经理月度业绩考评表;部门经理月度业绩考评表;100%; 干部专项任务考评表;干部综合素质测评表;干部综合素质测评表（续）;;岗位考核标准完成情况40%;;模块六：绩效考核结果处理系统;一、绩效考核面谈反馈;一、绩效考核面谈;准备阶段;这样的人;面谈检查表 注重结果 注重实例 决定原因 双向交流 建立目标 激励部属;衡量考核面谈的效果 面谈目的是否达到？ 是否对下属有帮助？ 如何才能更加有效？ 下次如何改进？ 是否注意到下属的谈话？ 等等 汉堡原则; 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望;若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓;绩效考核应注意的方面;绩效考核中应当避免 把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意 以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进 将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素 批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见 一味反驳部属对自己管理风格的批评 对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别 考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价 对私人问题随便提出评价或建议;注意