企业管理者的财务须知.pptVIP

企业管理者的财务须知;一 重视财务问题;;盈利的来源;业务和财务:企业的两个轮子 ;我国民企成长发展情况来看，普遍存在重业务、轻财务的现象。由于业务的成长、发展与企业经营规模、效益来源、行业地位、品牌、知名度等发生直接的联系，因此，理所当然应受到高度的重视； 另一方面，在我国现有民营企业中，大部分的领导者都是业务或技术出身，对业务比较熟悉，因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化或被从属化，财务成为了公司业务成长的一个被动的使用和服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程。 结果常常是使公司业务成长与财务管理的互相脱节，直接影响了业务的健康成长和发展。 ;超市破产;资金链断裂;扩张,扩张,再扩张;做大的常见方式;哪些因素影响企业做强做大? ;万科的10年加法和10年减法 ;1993年前的万科为什么“做什么赚什么”？原因是当时是缺乏竞争的市场，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场的大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。多元化经营有其历史合理性。 竞争越激烈，越需要资源聚焦，专业化的程度也越高。 ;万科，赚钱的企业也得卖;高于25%的利润不做;二 了解公司现阶段的财务状况;杜邦财务分析;权益回报率的驱动因素 （1995年12月数据）;权益回报率的驱动因素 ;权益回报率的驱动因素 ;权益回报率的驱动因素;权益回报率的驱动因素;无效率或不良的管理;第一期-----持续亏空,但最初的二三年仍可筹集资金;危机演化的生命周期:;企业财务风险预警的意义;企业财务风险预警 的含义及特征;多变模型:经营雷达图法;五类财务比率举例;;;;定性分析;A标准化调查法;B “四阶段症状”评分法;C“三个月资金周转表”分析法;D管理评分法;异常波动预警;三、融资决策的基本原则和影响因素;基本原则;一些经验规则;融资顺位理论;减少负债率的决策;增加负债率的决策 ;;;财务规划是公司未来财务工作的计划 增长的管理是财务规划工作的重点。 增长伴随着财务资源的消耗，可能出现所谓的“???长性破产”。 ;财务规划的主要组成部分;可持续增长问题;可维持增长率;可维持增长率的意义;提高可维持增长率的途径;要素分解;增长的管理;增长管理的目标;实现均衡增长的基本途径 ;增长过快时的处理;增长过慢时的处理;把钱还给股东， 存在着一定的消极因素，可能无法给股东创造价值 增加股利，或在资本市场上进行股票回购 购入增长 是一种解决问题的积极办法，即通过在具有较高成长性的行业中寻找合适的成长性目标企业进行收购，从而获得增长的机会。; ;财务战略矩阵;财务战略矩阵;管理:一项平衡的艺术 谢谢各位