营销案例-格兰仕微波炉的价格策略.doc

PAGE  PAGE 8 格兰仕微波炉的价格策略 格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 一、背景资料 格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。 而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果： (1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。 表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月) 序 号品 牌销售量(台)市场占有率％1格兰仕57 44373.852LG5 5847.183松下2 9154.754蚬华2 0492.365三星1 7102.206惠尔浦1 3611.757晶石l 1781.518三菱7370.959惠宝6870.8810安宝路6170.82合计77 787100.00 (2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。 表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月) 品 牌型 号零售量市场占有率％格兰仕WP75012 20616.46格兰仕WD800S8 49,111.45格兰仕WPSOOS7 0369.49格兰仕WD800BS5 1476.94格兰仕WP700j4 0725.49格兰仕WD800ASI3 9585.34格兰仕WP700SL2 7043.65LGMS-1968TW／G1 7552.37格兰仕WP700L1 7282.33格兰仕WP800SL1 2521.69 在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。因此，格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。但是要在竞争中获胜，还要看其努力的程度和能力，也就是说，要看决策实施的好坏。 二、格兰仕的价格策略 价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。 1、格兰仕实施价格策略的基本过程 在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。 当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50．2％的最高记录。在上海市场，据74家亿元大商场统计，格兰仕市场占有率高达69．1％。尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。格兰仕的市场地位日益明显。当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。 (2)格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋晶牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实