5.1个体决策[整理].ppt

决策;问题;知觉与决策的关系？？;知觉与决策的关系;二、决策基本过程图;三、决策者常犯的错误;（1）贸然出击;百事可乐的瓶子决策;1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题： 1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量） 2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么） 3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个白事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜） 经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。 结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少 决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）;（2）贪多嚼不烂;上海一个小孩早期的语言教育;太阳神的陨落;这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些仙姑转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。 1997年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有1996年的每股2.2港币惨跌到9分港币。 20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。 太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。;多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。 但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。 因此多元化是一把双刃剑。 用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点； 用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。;（3）预速则不达;马蹄铁的故事;上海大众的两门GOL汽车;（4）盲目跟风;抬头看天;中国VCD行业的模仿;开发区的模仿;（5）??度自信;不穿宇航服的宇宙航行;柯达自大，成就富士;尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。 正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。 柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。 但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。;（6）缺乏超前意识;开膛的马路;日本丰田公司的超前眼光;精明的商人李嘉诚;从吃马肉预测战争结束;理性决策模型介绍;理性决策模型;理性决策模型评价;理性决策模型评价;理性决策模型评价;理性决策模型评价;理性决策模型评价;在决策中提高创造性;专业知识;创造性的思维技巧;内在的任务动机;在组织中如何做出实际的决策;有限理性;Trade-off;有限理性 (bounded rationality);理性模式 vs 有限理性;卡內基模型的決策過程;漸進決策模型;問題認定及問題解決不確定時的決策過程;垃圾桶決策方法：當問題、解決方案、參與者同時發生時，便產生一個做選擇的決策;日常生活中充滿著垃圾桶決策;確定;直覺決策模式;直覺決策模式;直觉模型;W· Brian Arthur 提出直覺 W· Brian Arthur於提昇科技產業的營收及地位的經濟研究貢獻上，得到國際間極度的肯定。他最近的一次談話中，特別將理性決策與有些直覺意味的決策方式作了比較。他說： 我一直認為可以用決策樹、競賽理論及最佳解的方法，來解決任何工作上或私人的決策難題。但我現在不這麼想了。企業界如作業員的排班等例行的運作流程、或找尋設廠地點等問題，都能用科學的方法來解決，不過若要兼顧到其他層面的話，這種方法可能就不是很好了。;W · Brian Arthur 提出直覺;识别问题;开发备选方案;做出选择;易获启发式;代表启发式;承诺升级;个体差异：决策风格;個體的差異---決策風格 ;;;组织的限制;決策面的文化差異;三項道德的決策準則;三項道德的決策準則;三項道德的決策準則;道德标准;不同文化的道德差異;本章小结;如何改進決策技巧;复习;辩论;讨论;案例讨论：阿斯旺水坝的灾难;;主要启示是： 1、现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策的结果究竟要达到什么样预定目标的认识往往是与价值判断有关的。 2、任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同