与HR共舞——非人力资源的人力资源管理.ppt

与HR共舞;林克，男，已婚已育； 喜欢羽毛球、游泳； 北大经济学和心理学双学位； 在万科工作五年； 曾经做过人力资源和营销； 和王石一起爬过三次山； 加入中粮3个月，负责培训。;姓名，部门； 爱好与特长； 自画像及介绍； 对HR的期望。;茫;;1、清晰了解人力资源的主要工作。 2、明确业务部门需要做的HR工作。 3、熟练运用常用的HR管理工具。 ;课程大纲;课程大纲;;真知灼见;1.人力资源的定位演变;1.人力资源的定位演变;2.人力资源的主要工作;2.人力资源的主要工作;人力资源角色定位:构建伙伴关系;3. 业务部门要与HR共舞;课程大纲;1.HR与业务部门的分工;2.判断是否需要招聘;3.招聘战略;4.招聘流程;5.招聘渠道;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;会做，能做 知道为什么要做;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;6.面试技巧;课程大纲;1.HR与业务部门的分工;2.培训体系的建立;3.培训体系的运作模式;;;自学;;网上课程： 企业文化价值观（卡通版，寓教于乐），职业底线（红线），入职后3天内完成学习和考试；其他课程可以自选。 工程、设计、营销、财务、成本等自学课程，转正前完成学习考试； 运用E-learning系统进行培训，其他课程可以自选参加。 培训课程（由区域举办，每3个月一次）： 公司制度流程、薪酬福利、房地产流程、七个习惯等； 与合作公司进行拓展训练、踩盘等； 与一线公司总经理面对面。 其他安排： 导师负责每月至少吃一次饭，讲解公司的流程制度，解答工作中的疑问。 入职大礼包，新人介绍PP等。 ;;;;;4.培训效果评估;5.培训的好处;6.员工职业生涯规划;课程大纲;1.HR与业务部门的分工;2.绩效管理的意义;2.绩效管理的意义;2.绩效管理的意义;3.绩效管理的流程;3.绩效管理的流程;3.绩效管理的流程;;4.目标设定的SMART原则;4.目标设定的SMART原则;5.针对不同的员工，管理重点不同;6.高意愿高能力员工：充分信任的授权;猴子从下属背上，跳到经理背上，上下级关系易位； 下属监督、提醒经理的工作进程； 经理管4个下属，每个下属每天3只猴子，一周60只猴子；经理上蹿下跳了； 工作拖延，经理加班加点也完不成； 下属内心焦虑、抱怨而无事可做，打高尔夫。;为何授权？授权有哪些好处？;既然授权有这么多好处，那为什么很多人不授权？授权的障碍有哪些？;善于授权者的心态;1）何谓授权？;4）如何授权？授权流程图;7.高意愿低能力的员工：辅导教练;下属需要辅导的信号： 开始一项新的工作 正在艰难地完成一件任务 感到挫折或迷盲 犹豫不决或一筹莫展 对自己的能力没有把握;OJT（On Job Training）辅导四步骤（一）;OJT（On Job Training）辅导四步骤（二）; 公开;引导人们愿意做;测试：你是教练型上司吗？;案例讨论： 如果你是陈总，你会怎么和副总刘明沟通？ 陈总是一家外资化妆品公司的老板，他安排一位副总刘明负责此次全国经销商会议,通常保守估计可以做到600万,因为另有其他安排,就没有参加此次会议。 会议结束后,副总没精打采地走进他的办公室,告诉他这次会议只完成了300万,听到这个消息,非常吃惊,问道:为什么搞成这样? “因为此次我们的场地有三家同时开会,分流了顾客….” “因为这次请的专家临时有变动….” “因为竞争对手低价促销…..” 最后,陈总打断了副总的话:你在那里做什么? ;;语言模式;语言模式;语言模式;语言模式;8. 低意愿高能力的员工：绩效面谈;2）绩效面谈的步骤： 沟通本次绩效面谈的程序。 直接讨论评估表中的内容。 让员工叙述自己的工作表现，并自我评估，接着主管提出自己的看法。 如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议。 对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置，事后再做沟通，或请再上一级仲裁。 总结评估结果。 制定绩效计划/改进计划。 制定个人职业发展计划。;3）绩效面谈的原则： 建立和维护彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话，并认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来，而不是过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈;吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，公司里的同仁都不愿意和他一起工作。 吴子仁理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，总是按时完成任务，对风险把控能力强，而且肯接受新观念。 如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落。 如果