海尔管理体系绩效管理体系设计方案（修订完整版）.ppt

IBM人力资本管理咨询 2007-11;;绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一;项目目标和工作范围;议程安排;主要内容;海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系;通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题;发展战略特点;海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结;KPI体系的建立和目标分解;采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系;“If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan －“平衡计分卡”创始者;平衡计分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴方案公司总裁David Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。;平衡计分卡;平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别;平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户构面、内部运营构面、学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标;如何成功实施平衡计分卡？;战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具;战略地图在组织管理中的定位;组织战略体系的内在逻辑关系;财务;财务;组织发展战略;学习与成长：无形资产的战略协调一致;增加财务业绩;思考方向： 专注关键的结果指标— “什么对股东是最重要的？” 清晰的描述增长战略和效率战略 确认业务增长的主要来源，明确表达出业务收入来源结构变化的特点，反映公司在业务和产品上的聚焦 ;在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确“有所为有所不为”的客户价值主张。 企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。 客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。;客户价值主张;在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略层面的关键性绩效领域;小组讨论：战略地图和平衡计分卡——客户构面;内部运营;满足客户需求;内部运营构面;小组讨论：战略地图和平衡计分卡——内部运营构面;学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。;通用模式;小组讨论：战略地图和平衡计分卡——学习与成长构面;明确每个战略构面的内在战略逻辑关系;中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌 主营业务：专业从事户外用品的研发设计、组织外包生产、销售，拥有自主知识产权的驰名商标 “探路者” 业务模式：采用“哑铃型”的业务模式，专注附加值较高的价值链上游的设计、研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设，产品生产业务外包给生产商 产品范围：产品涵盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列 营销网络：在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点;战略地图——财务构面;提升客户的产品体验;提升供应链管理水平;提高人力资本;;采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标KPI，支持关键战略举措的达成——示例;并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式;绩效指标可分为定量和定性两种类型;定量指标评价结果的计算－目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联;定性评价法－定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行;在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式;年度考核各部分权重分配建议;考核结果计算公式;考核结果计算举例－管理人员年度综合评估;;建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考???结果挂钩（或由BU／FU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）;应用一：季度和