成达集团承诺制绩效指南.doc

承诺制绩效管理（PBC主模式）指南 版本1.0.0 第  PAGE 10 页 共  NUMPAGES 10 页 成达集团绩效管理委员会 目录 1. 概述02 1.1 目的02 2. 承诺制绩效管理（PBC主模式）指南03 2.1 承诺制绩效管理概述03 2.1.1 承诺制绩效管理体系03 2.1.2 承诺制绩效管理模式03 2.2 制定承诺制绩效目标03 2.2.1 制定 KPI 、GS 目标03 2.2.2 制定员工绩效目标06 2.2.3 制定员工绩效目标步骤06 2.3 目标变更07 2.4 绩效跟踪与辅导07 2.4.1 员工绩效跟踪与辅导07 2.4.2 绩效诊断07 2.5 绩效评估09 2.5.1 绩效评估的目的09 2.5.2 绩效评估的组织09 2.5.3 绩效评估方法09 2.5.4绩效评估注意事项10 1. 概述 目的 本指南规定了承诺制绩效管理流程中各关键环节，旨在指导集团、分司高级管理者、部门长、员工、各级绩效管理负责人和操作人将绩效管理作为“跟踪和监测绩效，不断提高的过程”，以确保绩效管理系统能够改善经营成果和帮助员工发展。 2. 承诺制绩效管理（PBC主模式）指南 2.1 承诺制绩效管理概述 2.1.1 承诺制绩效管理体系 1. 公司以目标管理为核心构建承诺制绩效管理，即集团、分司经营目标为中心，将其按集团 分司 部门 员工，层层分解后沟通、承诺，使绩效持续得到改进。 2. 承诺制绩效管理是保证经营成果和员工发展的工具，是一个从“制定绩效计划”、“绩效指标分解”、“契约式承诺”、“反馈沟通”、“结合薪酬分配”、“形成绩效文化”的月度、季度、年度评估的周期性循环往复过程。见下图： 整体战略与目标、价值观 创造优异环境 设定目标计划 获得对目标承诺 辅导 达最佳绩效 认可和奖励 高绩效 评估员工的绩效 支持员工的发展 4 3 1 2 承诺制绩效管理循环过程 2.1.2 承诺制绩效管理模式 1. 以KPI、GS为主要内容的PBC绩效主模式，通过对目标的层层分解，保持集团与分司间的目标一致性。 2. 承诺制绩效目标的设定。分分司绩效目标承诺和个人绩效目标承诺，强调承诺，结果导向，执行、协作、发展。 2.2 制定承诺制绩效目标 2.2.1 制定KPI、GS目标 1. 关键业绩指标KPI/GS，KPI是定量指标，包括财务数据指标和服务/运作类指标；GS是定性类的指标，包括与业务发展战略相一致的项目指标或软性参数，部门长以下人员则更侧重于月度关键项目完成情况（可以理解为“月清”）。 2. KPI、GS来源，如下图： 公司目标与战略 部门职责 职位说明书书 职位目标 部门目标 部门KPI/GS 职位KPI/GS 财务角度 内部流程角度 客户角度 创新/员工角度  KPI/GS来源示意图 3. KPI来源考虑： 财务角度：销售合同额、利润、人均净收益、净资产回报率、人均绩效、现金流量等。 内部流程角度：Q(质量)、C（成本）、D（及时交付）、员工敬业度、流失率、招聘满足率等。 市场/客户角度：市场份额、客户投诉件数、合同额、回款额等。 创新/员工角度：培训满足率、高级技工人数、储备人员饱有量、员工梯队、班组长培养等。 4.GS来源考虑： 月度工作计划关键项目：如限时、高质、限量的阶段性任务。 临时增加的重要并紧急的项目，或上一级领导交办的重要项目等。 可以从月清角度考虑。 5.制定KPI\GS的原则 a. 少而精：80/20原则。 b. 层层分解：自总经理，到部门长，到员工。 c. 良好平衡：1）过程与结果平衡（如利润指标与阶段性项目）；2）财务与非财务指标相结合；3）分司与集团结合；4）部门长与员工结合；5）领导班子与