顾问常用的方法和工具(学习选).PPTVIP

管理理论和工具 此次培训的目的： 1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？ 企业层次论 管理方法和工具 需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA） 管理方法和工具 一、分析的思路： 是什么——为什么——怎么做 1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案 结构图分析法 管理方法和工具 二、分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！ 管理方法和工具 脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素 脑图分析——知识库分析 管理方法和工具 脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素 管理方法和工具 鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 企业战略五要素分析法 公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程 麦肯锡7-S架构 市场细分分析 市场机会与企业实力的平衡分析 PESTEL（大环境）分析 P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）： 波特竞争五要素 内外部16个战略分析 企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 营销系统的鱼骨头分析 市场导向的目标管理系统 标杆分析法 标杆分析法+内外部16个战略 系统展开图— 确定最终目标，预先分析可能存在不良 树图+距阵强度分析 ——将问题层层分解，找出最根本的原因 1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！ 对比流程分析——企業流程改造(BPR) 对比流程分析——企業流程改造(BPR) 由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR) 相关强度分析对比 5W2H+28问+5个WHY 1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因 5W2H+28问 5个WHY（为什么）深度战术分析 ABC分析法（层别图） 最佳路线分析法（CPM） 管理循环法（PDCA） 管理循环法（PDCA） 循环分析法——黑带培训计划 “战略屋+价值链图” 企业价值链 企业的内部价值链 价值链——信息系统分析 数据、信息和知识的关系（金字塔） 如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。 如：加工尺寸控制图。 如：一批工件的加工尺寸的测量数据。 平衡记分卡 经营业绩如何评估 波士顿矩阵分析法 G