联合力量-商业分析案例-联合力量.PDFVIP

联合力量 项目经理与商业分析师通过了解彼此优势，就能带来更好的项目成果。 作者：AMY MERRICK 插图：ANGELA RIO 项目经理与商业分析师的观点，并非总能达成一致。项目经理注重于按照进度和预算来完成已确 定的工作范围，而商业分析师则着眼于设定正确需求及改进最终结果。商业分析师或许认为有个 利润丰厚的机会值得项目去把握，但项目经理看到的，则是做出变化所带来的中期风险。 虽然他们的这些不同技能能够互补互足，带来斐然的项目成果，但优先权的竞争也会造成问题。P MI2014年度《Pulse of the Profession?：需求管理——项目与项目集成功核心能力》研究表明 近70%的组织认为，项目经理与商业分析师的合作是项目成功的基本要素——但认为这两个群体目 前协作良好的却只有46%。 而创建富有成效之协作关系的需要，只会变得越来越强烈。职业脉搏调查报告显示，未来三至五 年内，半数以上组织对商业分析师的需求将日益增大。 “相互尊重真的很重要”，Alan Chute说；他是一名PMP，曾是一名商业分析师，目前在爱尔兰都 柏林破产服务局(Insolvency Service)担任项目经理。“重要的是，每个人都要了解同事的职责 与制约。” 分而治之 商业分析师负责确定需求与交付成果，因此他们常常会全身心注重于满足干系人的期望。另一方 面，项目经理则必须管理期望，确保项目不会脱离正确轨道，Maksym Ovsianikov这样说道；他是 一名PMI-PBA、PMP，现任美国加州芒廷维尤EPAM Systems公司的首席技术商业分析师。 “项目经理受到时限、质量及其他项目要求的制约，因此他们会把更多精力放在项目的整体范围 上，”Ovsianikov先生说。 在绩效较差的组织*中，认为项目经理与商业分析师(或负责执行需求管理的人员)应当有效协作的 比例只有30%。 *指的是在预算范围内、按照原始目标按时完成60%或以下项目的组织 而在高绩效组织中，这个比例骤增至67%。** *指的是在预算范围内、按照原始目标按时完成80%或以上项目的组织。 数据来源：PMI2014年度职业脉搏调查：需求管理——项目与项目集成功核心能力。 “项目经理受到时限、质量及其他项目要求的制约，因此他们会把更多精力放在项目的整体范围 上。” ——Maksym Ovsianikov，PMI-PBA、PMP，目前任职于美国加州芒廷维尤EPAM Systems公司 但双方必须步伐一致，以保持计划。职业脉搏调查报告显示，在绩效较差的组织(指的是在预算范 围内、按照原始目标按时完成60%或以下项目的组织)中，认为项目经理与商业分析师(或负责执行 需求管理的人员)应当有效协作的比例只有30%。而在高绩效组织(指的是在预算范围内、按照原始 目标按时完成80%或以上项目的组织。)中，这个比例骤增至67%。 明确界定职责，有助于在商业分析师和项目经理之间建立稳健的工作关系，Dwayne Wright说；他 是一名PMI-ACP、PMI-PBA、PMP，现任美国华盛顿州西雅图阿拉斯加航空公司高级商业分析师。 通过在项目工作中分享自己的专业技能，他就能清楚了解自己的责任在哪里停止，项目经理的责 任从何处开始。在阿拉斯加航空，他还带头举办高质量的需求研讨会，并组织人员进行结构化的 项目交付物评审，以确保所有人都能保持同一步调。要保持卓有成效的协作关系，他建议：“公 开表示支持。私下表达分歧。” 深入认识彼此的角色和岗位，能够建立更牢固的工作关系——而这常常也能提高客户满意度，Ode tte-Simone Smolicz说；他是一名PMP，现任澳大利亚悉尼CRM Loyalty公司企业转型项目管理办 公室主任。 “项目经理向内看解决方案团队，确保解决方案构建正确；而商业分析师则向外看顾客和组织， 确保构建了正确的解决方案，”Smolicz女士说。“项目经理还必须向外看组织，确保交付成果和 解决方案符合战略目标。商业分析师通过项目经理，了解面临的挑战和问题，并能【向顾客】传 达这些挑战，促使他们做出决定。” 交际关系 Wright先生说，形成真正意义上的协作关系，起于构建信任和开放沟通渠道。他认为，项目经理 按计划分享信息和见解，有助于建立协作关系。这样的定期更新，能够降低项目推进过程中疏于 管理变化的几率。 美国北卡罗来纳州罗利市Lockheed Martin公司高级技术文档工程师Michael Brown说，邀请商业 分析师参加规划会或其他项目管理会议，也有助于他们直观感受项目经理每天面临的压力。Brown 先生的岗位涉及到很多通常要由商业分析师处理的职责。 “技巧当然重要，但了解更加重要，”Brown先生说。“因为项目经理一