戰略人力资源管理体系建设咨询项目——岗位评估工具介绍.pptVIP

战略性人力资源管理体系建设咨询项目岗位评估工具介绍 岗位价值评估与激励体系之间存在以下关系 目 录 什么是岗位评估 什么是岗位评估 岗位评估有以下三大特点： 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 岗位评估的应用：帮助建立起规范的职级结构 为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据 目 录 远东集团项目岗位评估工具简介 远东集团项目岗位评估工具简介 岗位评估系统七要素 岗位评估要素权重及得分区间 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 要素一：对组织的影响 组织规模差异产生的影响 要素二：监督管理 下属人数 下属类别 要素三：责任范围 要素三：责任范围 要素三：责任范围 工作多样性 工作独立性 要素四：沟通技巧 要素四：沟通技巧 要素五：任职资格 要素五：任职资格 要素六：问题解决 要素六：问题解决 解决问题的创造性 解决问题的复杂度 要素七：环境条件 要素七：环境条件 目 录 岗位评估的流程 目 录 岗位评估委员会职责 目 录 岗位评估的注意问题 岗位评估阶段的项目成果 岗位评估成果在后期方案中应用 谢 谢 岗位在组织内、外部的沟通 沟通联系方面的频率 沟通联系所需能力 频率 能力 内、外部联系 要素四：沟通技巧 该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联系方面的频率和所需能力。 沟通 能力 范围 频率 谈判 决策 3 1 2 每天 偶尔 时常 3 2 1 3 2 1 3 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 每天 偶尔 时常 每天 偶尔 时常 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 客户、消费者、当局 （（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通 ） 外部 沟通主要在组织内进行 内部 组织框架 （内外部性质） 每天 持续 有规律但非每天 经常 一月几次 偶尔 沟通频率 对整个组织极重要的谈判和决定 极重要 沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等 重要 沟通需要基本礼仪和交换信息 普通 沟通能力 岗位对知识水平的基本要求 为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（实用性的知识、技能与技术,包括以往所有可以直接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获得的相关工作经验） 教育背景 工作经验 180 165 150 135 120 105 90 75 博士 5 165 150 135 120 105 90 75 60 硕士 4 150 135 120 105 90 75 60 45 本科 3 135 120 105 90 75 60 45 30 大专 2 120 105 90 75 60 45 30 15 高中及中专以下 1 16年及以上 （12—16年） （8—12年） （5—8年） （2—5年） 6个月到2年 （6个月） 非常丰富的跨职能管理经验 极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验 深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验 一项技术的专门经验或广泛的职能经验 从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上） 需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。 熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备 无需工作经验 工作 经验 教育 背景 程度 8 7 6 5 4 3 2 1 程度 解决问题所需的创新性要求 解决问题的难易程度以及所面临问题的清晰性 创造力 复杂度 130 120 110 100 90 80 70 高度科学发展 7 120 110 100 90 80 70 60 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 6 110 100 90 80 70 60 50 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 5 100 90 80 70 60 50 40 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 4 90 80 70 60 50 40 30 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 3 80 70 60 50 40 30 20 一般改进 基于现有方法 2 70 60 50 40 30 20 10 不需要创造和发展 事事有规范 1 经常性跨组织的充分分析 组织总体的充分分析 需要复杂的大量的分析和详细调查 需要分析和调查 需要一些分析 需要若干