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企业核心竞争力 公司三大开发系统 现代人力资源管理的三个焦点 培训与开发的概念 企业内培训的目的 培训的目的与作用 培训理念 培训与开发的作用模型 培训是要提炼出人财 教育与企业培训差异比较 企业人力资源培训的内容 培训的种类（1/2） 培训的种类（2/2） 企业培训的八大误区 我国企业人力资源培训系统的主要问题 培训管理流程 培训需求分析概念 培训需求分析过程 培训需求分析模型 （1）战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求 （1）战略与环境分析 （2）工作任务分析 （3）人员绩效分析 培训需求分析方法 培训需求调查方法 有效的培训需求分析方法1——观察法 观察法—到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 有效的培训需求分析方法2——资料信息分析法 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”； 培训需求分析技术的特点比较 有效的培训需求 培训需求成果1 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 各类人员培训 新员工入职培训 部门经理对新人进入的准备工作 介绍新员工 让现有同事了解新员工的基本情况。 确定工作指导员 在部门内部指定资深员工指导新员工。 制定工作学习日程表 例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。 及时沟通 刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。 岗前培训的主要内容 有效岗前培训的特征 鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人 负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息 讨论 新员工岗前培训，我们该做些什么？ 教学设计 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间的安排 人力资源发展与职业生涯规划体系 组织学习体系 培训课程设计的基本要素 目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度 内容：课程的顺序、范围及其组合结构 教材：购买 自编 课程模式：教学活动和教学方法的结合 课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想 课程评价：评价教学目标的方法与程序 教学组织：教学环节安排 时间：注重效率 空间：营造气氛 学员：知识基础 学习动机和能力 执行者：课程设计者和培训师 培训课程设计、开发与管理体系 课程开发 开发的教材要力求符合企业的实际情况 企业内训尽可能多的运用企业的实际案例和素材 企业逐步建立教材编写与审核的制度 根据企业的实际情况，制定教材开发相关酬劳制度 授课计划示例 培训方式的选择 针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征） 工作可离度 工作压力 与企业文化相适应 与培训资源条件相适应 不同培训方法的效果比较 选择培训机构的考虑 本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较 机构与讲师筛选和内部培训师培养 培训师的选配与管理 培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力 专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能 交流与沟通能力 宽容、理解、平等的态度 问题意识和创新导向 有关培训内容的案例、资料 相关领域的前沿和边缘知识 培训教师的选择 培训材料的开发设计 根据培训手段确定 根据对象特征和兴趣动机确定 考虑材料形式—— 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影 培训评估 培训评估方法 问卷调查收集信息 目标进度 在多大程度上满足了既定的目标？ 课程内容 内容是否恰当？ 教学资料 教学资料是否有用？ 课前资料 课前资料是否必要？是否有用？ 作业 课外作业是否有用？ 授课方式 授课方式是否适合于目标？ 教师 讲师授课是否有效？ 学习动力 你是否渴