財务会计与责任会计双轨管理模式.docx

资源整合 管理创新厦门广播电视集团突破原有系统的局限性，升级改造信息系统，构建战略型责任中心制财务管理信息系统，确保厦门广电集团战略实现。在广电传媒业率先构建事业多账簿（企业账簿+事业账簿）体系，实现事业产业合并报表生成。建立财务会计与管理会计双轨并行的责任中心制运营管理平台加强集团对下属公司管理，建立以经营业绩为导向的运营管理体系，确保集团所属各公司的战略协同度。企业概况企业名称：厦门广播电视集团细分行业：广电企业简介：厦门广播电视集团成立于2004年6月28日，并于2005年进行整合。由厦门电视台、厦门人民广播电台等14家企事业单位整合而成，实行国有事业体制，整合后的厦门广播电视集团是具有事业和产业双重属性的事业法人单位，承担经营资产与非经营资产的监管以及国有资产的保值与增值任务。是国家对台宣传的窗口单位。集团拥有六个电视频道、五个广播频率。集团事业板块下设新闻中心、节目中心、厦门卫视、技术中心、发射中心等十二个中心部室。集团成立四年多以来，在产业板块成立或改制形成广告、网络、报纸、出版、数字电视等十多个传统媒体和新媒体业务的经营实体。发展战略：深化改革、理顺体制、转换机制、整合资源、强化主业、搞活经营、巩固阵地、做强做大。业务管理模式及管理特点集团根据内部组织机构性质和职能特点的不同，按照“分类管理、分级核算”的要求，在集团事业板块和产业板块分阶段建立和健全了以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的责任中心制财务监控管理体系。在事业板块，形成目标管理、预算管理、成本控制、绩效管理和薪酬管理五个相辅相成的管理制度，有力地支持了集团的决策管理系统；在产业板块，以目标管理和全面预算管理为依托，实行人员、资金、信息“三集中”的财务管理模式。为了落实以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的财务监控管理体系，集团将事业板块各业务部门和产业板块各公司划分成不同的“中心”，建立责任中心制，明确各责任中心的战略目标及财务目标，施以不同的管理重点并采取不同的绩效考核标准。根据集团组织结构设计的宗旨，责任中心制的建立包括利润中心、虚拟利润中心、成本费用中心和投资中心（资源管理中心）四个组成部分：集团产业板块各公司作为利润中心管理，实行工效挂钩和经营者薪酬管理办法，在推行全面预算的基础上落实年度经营目标，对业务成长性、盈利能力、内部经营效率和现金流量等进行全面考核；集团事业板块各节目部门作为虚拟利润中心管理，以成本费用效用最大化为目标，在确保完成宣传任务的同时实行广告存量增量奖励机制，在细化预算管理、实行滚动预算的基础上对成本控制率、视听份额和广告投放量进行考核；集团事业板块业务部门和职能部门作为成本费用中心管理，以成本费用最小化为目标，考核指标结合预算管理以控制成本率为主，并根据服务保障情况进行定性指标考核；集团本部作为投资中心（资源管理中心）管理，统筹规划对外投资，优化投融资结构，提高投资回报，降低投资风险。信息化动因2005年以来，厦门广电集团事业板块与产业板块逐步整合到位，集团体制改革不断向前推进，基于集团战略目标构建的以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的一体化责任中心制财务监控管理体系无论从管理理念、制度建设或管理实践看，都日臻成熟与完善，较集团整合之初有了质的飞跃与提升，厦门广电集团财务管理水平在整个广电传媒业居领先水平。而先前构建的以会计核算模块为主要内容的财务信息系统在集团整合初期对构建事企双重体制下的财务集中管理监控体系起到了决定性作用，但旧系统的局限性也日益凸显：责任中心制财务监控体系实施能力相对有限，在责任主体层级多、预算指标复合交叉、考核体系分类进行的情况下，管理难度较大；在业务规模不断扩大、精细化核算管理情况下，缺乏统一的数据共享工作平台，预算编制、汇总、预警监控以及分析考评将无法实现信息集成，预算分析考评周期长，资源优化配置和控制作用难以发挥；无法根据事业单位与企业单位不同的核算制度进行联结转换，信息输出不能进行有机集成，集团层面无法实时进行综合业绩评价。因此，进行财务信息系统二次升级改造，构建战略型责任中心制财务管理信息系统是集团财务管理发展的必然选择，也是确保集团战略实现的基本保障。IT规划与应用目标引入BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）等理念，建立开放式责任中心制财务信息管理平台，深度应用以预算管理、成本监控、业绩分析为主要内容的行业产品，实现责任会计与财务会计的信息化集成，构建事业多账簿体系，提升集团财务监控管理力度，将集团战略目标的实现通过信息系统贯穿至集团各层级的日常经营管理循环中。管理模式应用设计事业、产业多账簿管理模式管理模式设计广电传媒事业产业双重属性、并存发展情况下如何进行报表合并与综合业绩分析评价，一直是广电传媒同业人员所关注与迫切解决的问题，多年来这一课题还仅停留在认识层面，通