恒泰集团职级岗位与薪资体系建设方案汇报研讨.ppt

恒泰集团职级岗位与薪酬体系设计方案汇报 人力资源部 2013.6.15 * 汇报内容 一、体系建立与梳理的目的 二、职级及序列对比与梳理 三、不同职级的岗位评估 四、几家地产公司的薪资区间 五、恒泰集团薪酬体系方案 六、职级与薪酬体系后续 * 一、体系建立与梳理的目的 人力资源管理体系的标准化与内部一致性 职务层级：战略与核心能力建设导向 岗位评估：尊重岗位价值差异，市场导向 薪资体系：体现岗位价值差异化，通过宽幅管理体现员工能力差异与市场供求关系，易与市场做比对 * 二、职级及序列对比与梳理 管理类职级对照表 恒泰 华润 蓝鼎 海亮 高层管理类 总裁/总经理 总经理 总经理 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 助理总经理 助理总经理 资深专业人才/资深中层管理人员 总监 总监 总监 总监 副总监 副总监 副总监 副总监 助理总监 中层管理人员/高级专业技术骨干 经理 经理 经理 经理 副经理 副经理 副经理 副经理 助理经理 助理经理 基层管理人员 高级主管 高级主管 主管 主管 主管 主管 基层员工 专员 专员 中高级职员 文员 文员 助理专员 初级职员 见习文员 * 二、职级及序列对比与梳理 集团管理层 资深中层管理人员/资深专业人员 中层管理人员/高级专业人员 基层管理人员/专业骨干 基层专业人员 L5 L4 L3 L2 L1 恒泰集团职务层级示意图 * 二、职级及序列对比与梳理 开发公司与物业公司职级对照表 * 三、不同职级的岗位评估 美世的职位评估系统介绍（IPE V3.1） 美世国际职位评估系统（IPE V3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素，12个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值： 影响 沟通 创新 知识 组织规模 影响 贡献 知识 团队 宽度 沟通 框架 创新 复杂性 职位等级 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响 评估职位在其影响范围内的贡献 衡量对职位在沟通能力方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 确定工作复杂程度 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识 确定下属团队的大小 确定知识应用的地域性 风险 风险 环境 衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身体受伤害的风险 确定风险影响员工的程度 * 三、不同职级的岗位评估 * 四、几家地产公司的薪资区间 薪资梯队 公司名称 月薪与奖金比例 相关附件 第一梯队 （合肥市场领先水平，85%-95%分位）（比85-95%的企业薪资高） 海亮 12：2 第二梯队 （合肥市场中高水平，70%-80%分位） 保利 12：3 万科 12：3 第三梯队 （合肥市场中等水平，50%-60%分位） 蓝鼎 12：3 华润 12：4 * 五、恒泰集团薪酬体系方案 暂不改变现有职级体系 以薪酬跟随型策略为导向，约为50-60分位，具有一定的市场竞争性 以美世的岗位价值评价为依据 施行宽带薪酬，带宽为40%-60% 岗位职级薪酬差别幅度为14.5% * 五、恒泰集团薪酬体系方案 与岗位评估相结合的薪资体系 * 五、恒泰集团薪酬体系方案 * 五、恒泰集团薪酬体系方案 一档（最小值） 二档 三档（中间值） 四档 五档（最大值） 个人薪资在结构中的位置 新入职者 适当的技能，但是仍有一定提升空间 能力符合岗位要求 非常有经验，高绩效者 广博的经验技能, 非常适合职位晋升 能力绩效考虑因素 市场考虑因素 在市场中可以体现一定的竞争性 需要支付足额的薪酬，促使员工行为符合公司发展 高度专业化技能，稀缺、对业务至关重要 * 六、职级与薪酬体系后续 请公司制定薪酬策略：市场分位、宽幅、级差、月薪与年终比例 职级梳理是否符合公司现状及未来要求 项目公司与物业公司职级体系与集团公司职级对应情况 后续梳理岗位任职资格（研究岗位胜任力，作为员工招聘、晋升依据） 依据薪酬调研结果，汇总分析，梳理公司福利体系 梳理公司晋升制度流程体系，完善员工职业生涯发展体系 完善绩效考核体系，以绩效奖金调节收入分配 * 谢谢您的聆听！ 请您提出宝贵意见！