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基于项目管理模式的电力工程的项目管理 　　摘 要：社会在发展，时代在进步，对于国家电力公司来说，也需要有更先进的管理模式作为企业的发展基础。所以，制定一套针对电力公司企业本身的新型项目管理模式可以完善项目管理体系，规避传统管理模式下所存在的风险与漏洞，对提高企业经济效益的实际意义作出贡献。 　　关键词：项目管理；电力工程；模式 　　DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.24.144 　　0 前言 　　在体制改革的作用下，国家电力公司的运营模式已经从传统的厂网一体化转变成发电部分与电网部分。因此，根据重组后的电力市场体系来说，传统的项目管理模式已经不能满足目前形势的需要，也已经不能完全适应现在的市场环境。由此可见，建立一套能够满足市场需求，符合电力公司体制改革后的新型项目管理模式显得尤为重要。 　　1 缺点与不足 　　1.1 传统模式 　　在传统管理模式里，电力行业内实行总承包方式的只有小部分企业，而其他企业大多是在三方管理的模式下发展。业主与施工方和设计方之间拟定合同后，再由业主方找到合适的监理方来进行委托代理。最后，由监理方主要负责项目中的一切实施与管理。 　　运用监理管理的想法是好的，可是在实际执行的过程中，所呈现出来的效果往往与实际有所偏差。在开始阶段，施工质量是监理方在施工时着重管理的重点。但是，随着管理新模式的发展，工程监理出现了很多的发展方向。一种方式是在施工阶段以前就已经开始介入。另一种方式是根据不同性质的划分，业主可以聘请两家监理方。一方负责检测管理，另一方负责管理投资即投资监理。而回到电力工程方面来讲，监理的职责还只是检测员，主要还是进行检测质量的工作[1]。 　　1.2 模式缺陷 　　我国对工程监理的概括可以分为投资咨询、设计、招标、投标等几个阶段。具体涵盖的职责主要包括：工程的投资和质量、管理工程的建设合同、协调各个方面的关系等。而在现实当中，由于受到种种原因的影响，导致监理对工作的管理介入太晚，对投资和其他方面不闻不问，业主与监理存在一定矛盾等缺陷。而产生这些问题的主要原因是业主对监理的要求很高，但是待遇很低，使监理工作时不能一心一意。所以想要避免这些缺陷的发生，就要采用一套完善的管理体系来进行管理[2]。 　　2 建立模式 　　2.1 建立与条件 　　建立项目管理模式可以根据目前的行业现状，由业主自己组建的项目管理企业来解决工程方面的一些业务。其原因有两点，第一点是工程的设计过程与施工实际方面有偏差，存在着经济和技术不结合的现象。在电力工程的建设中，常常会涉及机电、水工、地质、金属零件等多方面，而在目前的项目管理公司中，能涵盖这么多方面的技能项目公司是非常少的，所以国家对工程项目的管理作出了宏观调控措施，实行了工程总承包模式，而项目管理公司要改变管理模式是需要时间的。第二点是目前工程建设的过程中涵盖许多机构，其中就包括由两个部门组成的工程项目管理机构，即承包商方和业主方。一个负责宏观的全面管理，另一个则是局部的项目管理，各自为营，所以使全局的建设很难同步起来。因此，在电力工程项目建设时，要适应全新的管理模式，让电力企业和委托的项目公司去负责在建设中的全程管理[3]。 　　2.2 管理与组建 　　目前能够全方面去管理电力工程建设的企业还不存在，因此电力企业必须要自己建立项目管理公司来进行管理。所以电力企业首先要从施工单位、咨询公司等处招聘项目的管理人员来增强管理。引进的管理人员应具备长期的经验，具有专业的工程技术，并有从事工程建设方面的相关资格证书，比如：咨询工程师、注册律师、注册建筑师、注册造价师、注册结构师等。通过这些方面的专业人才和助理人员形成工程项目管理建设的核心力量。其次要建立矩阵式的项目管理组织结构。矩阵的平行方向表示项目建设的进程，包括施工、策划、设计等。竖直方向则表示各个项目的专业，包括设备安装、电力工程的地质、建设等多方面的专业领域。电力企业的管理对象是单一的工程项目，因此只有建立与工程项目相对应的管理要求。普通规模的企业可以采取矩阵式的管理模式，规模比较大的企业可以根据不同的地区实行不同的矩阵式模式。最后要明确项目管理的目标：包括安全控制目标、质量控制目标、进程控制目标、预算控制目标等等。在项目建设的过程中，制定目标管理，明确了与业主相符合的项目目标，才会加快施工进程、提高施工效率、在施工进程中，运用控制的手段，才能够确保目标的按时完成。 　　2.3 模式的实施 　　项目管理企业很多都是由业主方自己组建的，作为独立的管理公司其运作模式都是以自由发展的模式和施工方签订相关的法律合同。项目建设单位需与项目管理企业充分的交流，在合作的基础上建立良好的信任关系，管理好现场和协调工作。实施项目开始到结束的全部过程的项目