优秀的部门经理从中间力量到中坚力量讲述.pptVIP

(7) 业绩平平 管理方式 重视他们的意见，超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流(小礼品) 为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 定期总结，让他们看到自己的进步 (8) 挑剔爱找碴儿 解决方案 事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们” 先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力 看优点，强调整体的利益 不能接受时，充分表达你的感受 不要妥协，而是反将一军 不做人身攻击以免两败俱伤 (9) 夸夸其谈 管理办法 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动力 (10) 敏感脾气暴躁 解决方案 暂时回避 故意低一些声音，运用音乐 同理心 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好 (11) 消极悲观 如何快乐起来 找到事情真相，不要仅凭借想象 明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况 认识到成功需要时间和过程，并开始行动 去做自己害怕的事情 认识到一切会过去 (12) 小人 对付方法 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友 3.10 八种树立个人威信的方法 保持健壮的体魄 不要等问题找到你头上 善于化整为零 具有较准确的前瞻性 讲信用，讲实效 公正 防止嫉妒 应当知道自己的竞争对象 3.11 如何做决策？ 问题 事实 症结 解决方案 双向核实 最佳选择 冲突的二维模型 决断 不决断 不合作 合作 *竞争(暴力) *回避 *妥协 *协作 *迁就(适应) 决断---满足自己的要求 合作---满足对方的要求 3.12 五种冲突处理策略 作为调停者的十种失败 听完陈述后，就没词了 向二者之一表示赞同 在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题 建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 引导双方攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结） 摆脱猴子的基本规则 任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了——我不会帮助一个没有问题的人 这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动 在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动 练习四：授权 1. 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是——则可授权 是——酌情考虑可授权部分，直至全部 2. 这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好——可以授权，那么我的个人生产力得到延伸 如果部属做的不那么好——可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会 3. 这项工作可以帮助部属发展吗？ 是——则可授权，既可以完成任务，又可是部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高 练习四：授权(续) 4. 这项工作是否反复出现的工作？ 如果是——则可列入日常工作，制定规划、程序，并培训部属去做 5. 这项工作是否你最感兴趣的工作？ 如果是——则你要忍痛割爱，交给部属去做，确保你的精力集中于更重要，但不是你最感兴趣的工作中去 6. 该部属是否胜任？ 是——则可授权 一时还不能——则考虑此人是否值得培训，如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 练习四：授权(续) 7. 该部属任务饱满吗？还有精力去完成此工作吗？ 若有精力——则可授权给他 8. 该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够——则考虑能否激发其工作动力 若自信不够——则要给予更多的信任和支持 哪些是可以授权的* 可以授权的工作 日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 不可以授权的工作 下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属 任务的最终责任 维护纪律和制度 管理者该授权了，当他： 自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报 罗纳德 . 里根 他总是强调良好的沟通能力。实际上，当他的演讲稿撰写人把讲稿给他之后，他会浏览一遍，然后把当中的一些例子换成他觉得更好，对听众更合适的例子 他总是试图传达“令人振奋的消息”。如果事情进展不顺利的话，他总会把重点放在如何改进上面 他确定了自己的主要目标，并在任职期间一直为实现这些目标而努力。他不会随意改变想法，转向不同的目标。这种行为上的一致性