从技术走向管理(某大型集团内部培训资料)讲解.ppt

必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案 必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量 层次越高越需要技术广度、技术敏感度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品 需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围 必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力 必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出 团队承诺T （Teamwork） 团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？ 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺 指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等 * * 从技术走向管理 目 录 一、技术人员的特点及管理者的定位 二、核心管理技能之一：目标与计划 三、核心管理技能之二：组织与分派工作 四、核心管理技能之三：领导与激励 五、成功实现从技术走向管理转变的关键 1、技术人员的特点： 一、技术人员的特点及管理者的定位 逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 文化平等 2、技术管理者的角色与核心工作： 1、目标管理： 二、核心管理技能之一：目标与计划 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。 ---彼得·杜拉克 2、研发管理人员的时间管理： Ⅳ 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 Ⅲ 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 Ⅱ 准备工作 预防措施，价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造力 增进自己的能力 Ⅰ 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不紧急 紧 急 重 要 不重要 3、技术管理人员的工作应该： 第一象限的事情应该首先做 应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了 第三象限的事情尽量少做 第四象限的事情最好别做 4、绩效目标的来源： 职位应负责任---职位说明书 部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、 对相关部门绩效贡献（个人的发展要求） 5、绩效目标的设定方法： PBC(Personal Business Commitment) 建立在职位基础上的个人绩效承诺： 赢的承诺W （Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork） 6、项目目标的标准： Specific(明确性) Measurable(可度量性) Achievable(可完成性) Relevant(相关性) Time-Bound(可跟踪性) 7、计划是走向目标的诺言： 计划是连通团体的经脉 压力自上而下充分传递 明确职责 计划是走向目标的诺言 确定工作总目标 计划是工作的指南针 计划是交流沟通的工具 工作得以量化 合理地调配资源 计划是实现成功的保证 规范开发活动 问题的预警与防范 实施 改进 计划 检查 P A C D 8、项目进度管理分为5个步骤： Activity Definition 活动定义 Activity Sequence 活动排序 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Project Plan Control 项目计划控制 9、项目进度计划形式： PERT图： PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单的说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能调整各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑做那些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出现的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1）事