管理者角色认知与定位.docVIP

管理者的角色定位与认知 第一章 概论 随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。国内企业的，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。 申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。 2.1.2 直接下级 管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导。 当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；有了刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。 2.1.3直接上级 管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。 管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。 2.2对象不同，立场不同 面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 管理者的管理艺术 管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服口服。 管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。 3.1计划 计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。 3.2组织 一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。 3.3沟通 在企业中，有三种沟通形式： 3.3.1岗前培训 岗前培训，即先学后干的应用原则。 【案例】 人才自生 某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。 首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。比如，车间主管、班组长、部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着能力有问题，会被送去深造。 其次，专家是从社会上招聘而来。相对于管理者，专家不容易培养，需要花费太多的时间和精力。 最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑教育；中间三个月灌输企业的文化和理念；后两个月为技能型训练。六个月后，员工结束考核就会被分流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。 由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于工 工作。 3.3.2岗中下命令 工作过程中难免出现偏差，主管要学会下命令纠正错误。 【案例】 箱子到底做多大的 班长比划着对下属小王说：“小王，你过来，帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子。” 小王接受命令，转身去执行。过了一会儿，又回来问班长：“班长，这个箱子怎么做啊？” 班长说：“一个箱子你都不能做，你还能干什么？抓紧做去！” 小王疑惑地问：“班长，这个箱子到底做多大的？” 班长说：“你问我做多大的，我都不知道做多大的。” 在工作中，很多主管下命令时语言含糊不清，让下级摸不着头脑。在案例中，班长都不清楚任务的要求，就开始对小王下命令，结果让小王无所适从。作为管理者，应该对企业中发生的事情了如指掌，准确下达命令，及时纠正 工作中出现的偏差，才能达到有效沟通的效果。 3.3.3岗后总结 岗后开会总结，即对工作的结果进行评估。 【案例】 5S大脚丫 某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子，叫做5S大脚丫。每天下午5点下班后，大家集合，班长会问“今天谁的5S做得最好？今天谁的5S做得最差？”并让员工出来谈感受。 公司还规定员工回家也要做5S，第二天上班时把卡片带回来，上面必须有家庭成员的签字，如果家属不签字，回到公司后就要做自我批评。岗后开会总结，有助于强化员工的良好行为与表现，提升员工的自身素质。 3.4控制 检查等于进步，在工作进行过程中，管理者需要控制下级的进度。 有些管理者喜欢安排工作，不喜欢