管理创新与流程再造课稿.ppt

业务流程再造（Business Process Re-engineering，BPR） 一、背景 二、流程再造的含义 三、实施流程再造的人 四、流程再造的步骤 五、案例 一、背景 麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮： 《再造公司——企业革命的宣言》 Michael Hammer，James Champy：Reengineering the Corporation — A Manifesto for Business Revolution. 1993. 企业过去在执行订单方面的一般工作流程 （1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。 传统做法的优、缺点 不必雇用高级人员，使工作简单化； 各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。 没有一个人具体负责整个流程和结果； 容易出错； 延误时间； 对顾客要求反应慢，服务差。 传统做法的前提条件 企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通过设置各种专业部门去完成。 这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是，在21世纪却举步维艰。 企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾客，……。 当前的环境（3C ） 顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？ 竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服务。资金，技术，人员，知识。 变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩短。 新的环境要求新的工作方式 在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下不一定也能有效运行。 过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做事方式没有改变。 根本的改变：以流程为中心 3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。 面向职能（Focused on Function） 面向流程（Focused on Process） 二、再造（Reengineering）的含义 再造（Reengineering）：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显著的进展。” 四个关键词： “基本的”，“根本的”，“显著的”，“流程”。 关键词（1） “基本的”（Fundamental） 对现状提出基本的问题：为什么要做？为什么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为起点。任何现有事物都不是理所当然的。应注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎样。 关键词（2） “根本的”（Radical） 从事物的根本进行重新设计，不是现有事物的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃，另辟新的途径，重建新的业务流程。 关键词（3） “显著的”（Dramatic） 不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显著的改进效果。不是百分之几的提高，而是百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需破旧立新。 关键词（4） “流程”（Process） 将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。 再造的几个要求 以流程为导向 雄心壮志（点滴细小的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术 不要误解再造 不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。 不同于TQM等提高质量的方法。 再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统搁在一边。 BPR与TQM的比较 再造后业务流程的新特征 若干职位组合成一种职位。个案工作人员（