如何打造优秀的基层团队7月版.pptVIP

责任胜于能力 ?一个员工能力再强，如果不愿意付出，就不能为企业创造价值，而一个愿意为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，也能够创造出最大的价值来 履行职责是最大的能力，责任即能力 能力永远由责任承载，也因责任而得到展现 每一位员工都必须服从上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样，服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念，这就是员工的责任 * 比薪水更重要的 经验 人脉 薪水 技能 平台 成长 我们不仅是为了目前的薪水而工作 我们还要为将来的薪水而工作 更重要的是为自己的未来而工作 * 你在为自己工作 大多数人并没有意识到自己在为他人工作的同时，也是在为自己工作——你不仅为自己赚到薪水，还为自己积累了经验，工作带给你远远超过薪水以外的东西。 以事业的态度来对待你工作中的每一件事，并把它当成使命，你就能发掘出自己特有的能力，即使是烦闷、枯燥的工作，你也能从中感受到价值，在完成使命的同时，你的工作也会真正变成一项事业。 * 与公司同命运 “企业和员工是一个共生体，企业的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，又要依靠企业这个平台。企业兴，员工兴；企业衰，员工衰。”微软是这样，海尔是这样，东风商用车也是这样，所有的企业都是这样 只有与公司同患难，才可能与公司同成长。不要在企业困难时当逃兵，最令人陶醉的成就，是那些历经艰难才取得的成就 与公司同命运是员工责任的体现，更应该成为每一个公司员工的工作箴言 员工与公司不仅是契约关系，更应该是盟约关系 * THE END * 有话我先说： 领导不在一线，说的话往往不着实际； 领导先讲话就定调了，就听不到不同的意见，对部属就没有信心； 领导讲过以后你自己的意见容易顶撞，有面子问题，会下不了台；让领导没有面子，倒霉的是自己； 如果领导给你道歉，你的感觉会怎么样？如果自己没错，应作何反应？ ---主动反馈情况，汇报情况，帮助上司做正确的判断和决策。下达可行的指令，对自己有帮助。 而不要等待一个不切实际的指令。 有话请说（不要说到我发脾气），不动脑筋的人才会没有意见 对，没有用；错；一定不行 案例：出考题给老板答，当面澄清，会批，请按照此案办理，否则他无法下决心 * 合理的坚持案例：告诉塞车 心中有他： 先做好部属，才可能当好主管；得不到上司的支持，就没有当主管的舞台 跟上司处好，但不要讨好，讨好得到得往往不是赏识，而是怀疑，中国人警觉性很高 上司在乎的是“你心里有没有我”。但是他在乎你做的，不在乎你说的，具体做法就是分忧分劳，分忧分劳的先决条件自己的本职工作做好。 有本事：能力发挥到上司可以接受；能力发挥到别人不能接受只会伤害自己：年羹尧与雍正 赏识：你有话他会仔细听，有好点子会采纳；他有问题会找你商量 * * 主管是提问题的，不是给答案的；你先给答案，他就会抗拒和挑剔；找答案难，挑剔容易 请示：这个事情怎么办？ 标准回答：你的看法怎么样？ 搞清楚才来问，才会成长—现在咨询管道多元，我们不是什么都知道 如果答案很好：同意：大意失荆州，阴沟里翻船；问：人够吗？时间够吗？有几分把握？加强部属的责任感 如果答案不好：反对，那你的看法怎么样？--专问反对的，顾及面子，找有答案的人来问 * 主管是提问题的，不是给答案的；你先给答案，他就会抗拒和挑剔；找答案难，挑剔容易 请示：这个事情怎么办？ 标准回答：你的看法怎么样？ 搞清楚才来问，才会成长—现在咨询管道多元，我们不是什么都知道 如果答案很好：同意：大意失荆州，阴沟里翻船；问：人够吗？时间够吗？有几分把握？加强部属的责任感 如果答案不好：反对，那你的看法怎么样？--专问反对的，顾及面子，找有答案的人来问 * 主管要跟部署约法三章： a、凡是第一次做 不要盲目请示 不擅自做主 应该了解现况 与相关人员商量 带着腹案去请示 b、凡事第二次做 不盲目请示 不依循往例办理 应该检讨上次结果，力求最好 设法改善 c、遇有任何疑难依第一条办理 * 团队形态与领导风格 命令型领导 参与型领导 指导型领导 授权型领导 授权方式： 领导决定，团队执行 沟通方式： 单向 领导风格： 命令 授权方式： 听你说，领导决定，团队执行 沟通方式： 双向 领导风格： 指导 授权方式： 领导和团队一起讨论决定，团队执行 沟通方式： 交流 领导风格： 参与 授权方式： 团队自行讨论决定和执行，领导监督结果 沟通方式： 互动 领导风格： 授权 * 领导模式的选择 布莱克-莫顿模式：不管是“X”理论还是“Y”理论，不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标 (5,5) (9,9)