人员招聘中的结构化面试技巧-081107.pptVIP

结构化面试 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 招聘体系 招聘的操作体系 人员招聘程序的设计 招聘系列表单的设计 笔试题库的建立 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘规划流程 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 招聘中业务部门的职责 确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力 从业务角度评估候选人 作出聘用决定 招聘中HR的职责 规划，实施与评价招聘流程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测评 候选人背景调查 参与聘用决定 提供业务部门培训与辅导 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 内部招聘的优势 增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高 内部招聘的方法 内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐 外部招聘的优势 避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机 企业选择招聘方式遵循的原则 高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合 招聘的渠道 网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头 校园招聘 招聘会 其他渠道 各种招聘渠道的比较 各种招聘渠道的比较 各种招聘渠道的比较 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 面试的方式 开放式面试（准确率0.02,北美地区抽样调查） 结构化面试（准确率为0.57,北美地区抽样调查） 顺序性面试 系列化面试 集体面试 电话面试 情景面试 压力面试 电话面试 初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点 事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分 电话面试 选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话 情境面试 无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演 压力面试 小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑 其他测评类型 人格透射测试 看没有明确意义的图形，考察人格特征 主题统觉测试 看图说话，就某个主题展开联想 纸笔测试 墨渍测试 测评方案开发 列出最终确定的胜任特征 针对各项胜任特征明确： 测评工具（面试提问、情景模拟、 无领导小组） 测评标准 与直接主管一起模拟测评过程 结合模拟过程调整测评方案 面试培训 面试小组人员的确定 由不同性别、职级、年龄段的人员组成 提问人的年龄要大于应聘者年龄 提问人的亲合力最重要 面试小组人员准备 模拟面试 面试—辅导—面试 面试培训—老板出面 以示重视 宣传企业文化 树立企业形象 如何穿着 问什么样的问题 如何问问题 面试培训—老板出面 你每天早晨几点起床？ 你有没有坚持锻炼？ 你最多一餐能吃几两饭？ 你能不能在大太阳下跑完3000米？ 面试中的误区 不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰 人格干扰 次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈 不了解工作 考察项目与工作无关 应对方法： 事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段 快速判断 根据第一印象进行判断 应对方法： 结构化面试表 小组面试 按照正常状态面试完，逐项评分 缺点放大 坏印象变好难 好印象变坏容易 应对方法： 注意过程，不要事先出结果 按照正常状态完成面试 逐项评分 环境干扰 面试官与他人打招呼，交谈或者接电话 无关人员的出入 应对方法： 选择合适的面试环境 专注于面试 人格干扰 不同的人格类型会相互吸引或相互排斥 容易引起循环论证 应对方法： 结构化小组面试 一票否决 次序干扰 经验和预期会影响判断 容易引起甄选标准偏移 应对方法： 结构化小组面试 面试结束后马上讨论 真空提问 问题与胜任力特征无关 交流中双方都使用模糊的概念 您认为胜任这个工作都需要哪些素质 应对方法： 结构化面试问题 问过去具体的事例 过度进化 在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会