某集团年度人力资源规划.ppt

干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 策略一：干部管理新的重心——后备干部管理 老大难“轮岗”的背后--- 数据库：中高层后备数据库建立； 与后备本人沟通下一步发展计划 发展手段：后备中50%有下一年发展手段（轮岗、培训、带项目）等 后备干部三步走 应该让谁轮?(不知道培养谁) 轮到哪里?(没有个人发展计划“下一步”) 轮走了谁来接班?(没有后备人选) 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 策略二：以下一步为基础，用指标保证轮岗 策略三：设计三年、五年优秀干部的薪酬激励计划 研发人员 向 往 成 长 激 情 归属 1、对稀缺人才，内部推荐高额奖励制度； 2、关键技术或技术转化人员，采取“挖头”的方式 重点业务策略 1、HR协助成熟业务的研发总监及研发平台规划研发人员的职业发展道路（岗位、能力） 研发细分为软件开发、硬件开发及工业设计三个序列分别明确员工的职业发展道路， 2、技术职称从评估向指导研发人员能力发展、激励上发展； 在上述细分的基础上，改公司统一评定为分布式评定研发技术职称的细分评定； 3、培训投入比高于平均水平 ；尝试研发人员的学历教育 研发人员 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 1、适应研发特点的考核、奖励政策： 研发项目制考核方案； 专利、政府投资专款专用的奖励措施 2、专款专用、激励骨干的薪酬政策 研发人员的工薪总额单独计算，保证对研发人力投入的落实； 薪酬提升重点在与对主管工程师等骨干研发人员制定有竞争力的薪酬金 鼓励创新氛围的营造 高层100%、研发管理中层100%培训：创新氛围的培育； 高管能力模型中突出鼓励创新能力行为标准 重点业务（公司四大战略重点） 向 往 成 长 激 情 归属 1、内部吸引：优秀人才导向重点业务： 干部轮岗优先到成长业务； 对主动输出高绩效骨干/专业人才/干部的直接上级及部门负责人实施奖励 2、外部吸引：专门研究，知己知彼 年度中，完成对四类业务的竞争对手人才状况分析（人才需求，结构，待遇水平等……） 3、“人才储备政策： 年度中，可进行人员储备（可暂时突破编制、预算）但全年，通过优胜劣汰，因引进优秀人才突破的预算不得超过 重点业务策略 重点行业人才（金融、电信等） 向 往 成 长 激 情 归属 1、高级人才：专人跟踪： 利用中介，盘点高级人才（在哪里，待遇如何，发展愿望）； 做内部猎头，跟踪目标人才动态； 利用高层资源日常沟通吸引； 2、一般人才：细水长流，人才蓄水 常年有节奏发布招聘信息，保证业务负责人平均两周见一人； 3、薪酬政策： 根据特殊人员的需求，内部平衡尺度可由总经理及主管VP掌握； 重点业务策略 重点业务（公司四大战略重点） 向 往 成 长 激 情 归属 渠道销售序列、行业客户经理、大客户销售序列的培训投入 重点业务策略 一财季出台渠道销售序列、行业客户经理、大客户销售序列的个性化考核、薪酬奖励方案。 高级 人才 研发 人员 重点 业务 重点 行业 干部 成长 激情 归属 向往 全体 员工 人才品牌 职业发展理念； 下一步； 培训 沟通薪酬； 薪酬竞争力； 干部作用 关爱员工； 重视起点； CV重点：服务客户 吸引空气； 瞄准人才； 绿色通道； 同上 CV重点：诚信共享 专门入职培训； 过程分析关注 薪酬竞争力； 发展空间 管理专业化 业务专业化 同上 后备干部管理； 轮岗 薪酬 同上 CV重点：精准求实 内部举荐奖励 挖“头” 职业发展道路； 细化技术职称； 培训投入 个性化考核奖励； 专款专用，倾斜骨干 高层及研发人员创新氛围培训 CV重点：创业创新 内部吸引； 外部吸引； 蓄水池 上述人员分类政策会优先保证重点业务； 上述人员分类政策会优先保证重点业务； 上述人员分类政策会优先保证重点业务； 渠道销售序列；大客户序列；行业客户经理培训投入； 直销人员的考核激励模式 上述人员分类政策会优先保证重点业务； 上述人员分类政策会优先保证重点业务； 高级人才专人研究； 一般人才细水长流； 特殊薪酬政策 回顾一下： 期望—— 通过本规划，您能了解： 公司HR工作现状、2003年目标及重点 公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略？ 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障 回顾公司专业化定义 理解和尊重公司的矩阵化管理 业务部门尊重职能部门的专业化 职能部门提高专业能力，对整个链负全部责任，帮助每个业务提高这个链上的专业能力 有成体系的知识、经验，了解业界先进理念和业界最佳实践 在专业岗位上从事3年经验，能够单独负责任地进行决策 具有事业心和韧性以及强烈的学习创新意识 自律性和职业性 能培训和提高其他人员关于此专业的能力 合适的人做合适的事 期望—