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竞争分析与竞争战略 Analyzing Competition Competitive Strategy 主要内容 分析顾客需求 分析竞争形势 制定竞争战略 基于竞争优势的理念 分析顾客需要 竞争形势分析 波特的五种竞争力量模型—5力模型 迈克尔.波特（Michael E.Porter） 五种竞争力详析 五种竞争力量之一：进入者的威胁 进入障碍的构成因素（续） 2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务； 3. 转换成本 指顾客转向新竞争者产品而必须付出的额外费用。 进入障碍的构成因素（续） 转换成本包括以下方面： 重新培训自己的员工所需的成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 　 进入障碍的构成因素（续） 4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 5.学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 进入障碍的构成因素（续） 6、品牌忠诚 长期广告宣传、顾客服务等建立产品形象、商标商誉 7、初始投资量 8.对销售渠道的控制 如今是渠道为王的时代。企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 9. 政府准入政策 国家政策对某些产业进行保护，如电信、金融业、烟草、电力、公用事业。 10、现有企业的预期的报复。 五种竞争力量之二：替代品威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 替代品非常多：如电子图书，EMAIAL ，QQ，电视替代电影，MP4替代光碟，新能源替代汽油等。 替代品的出现会使现有企业的市场及利润受到威胁。 五种竞争力之三：顾客的侃价能力 顾客的侃价能力的影响因素 品牌选择的余地。 采购的集中程度。 转换成本。 差异化程度。 顾客对市场及卖方掌握的信息程度。 顾客有纵向一体化的意愿，自己满足自己的需求，则买方的侃价强。 五种竞争力之四：供应商的侃价能力 五种竞争力之五：现有竞争者之间的竞争 1、集中程度（厂商的数量及规模） 2、产品差异化 3、剩余生产能力（供过于求） 4、需求增长率 5、退出障碍 （专用资产（机器、设备）、劳工协议、人员安置、员工忠诚热爱等情绪、政府的限制等） 竞争战略的方案 一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义 企业通过各种办法使各项费用降到最低，使自身产品的价格比竞争者更低，以此获得竞争优势，赢得更多的市场份额。 （二）低成本优势的形式 成本优势战略的几种形式： 简化产品 将产品或服务中的附加功能全部取消（如手机） 改进设计和生产工艺 用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品结构节约材料的用量。 控制投入成本 节约原材料投入、人工投入成本 规模经济、技术进步、控制采购、营销、管理成本。 （三）实现成本领先战略的途径 1、控制好价值链各种活动的成本驱动因素。 2、优化价值链。 （省略或跨越一些高成本 的价值链活动）。 低成本的来源与成本驱动因素 价值链上每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策，减少中间环节等； 波特列出了10种成本驱动因素。 （规模经济、学习、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。） 单项活动的成本驱动因素 1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 技术进步（广义（包括硬技术、软技术）） 如丰田公司的一分钟更换模具“技术” 1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。 接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录） （四）成本领先战略的形成 1.识别价值链以及每项活动的成本驱动因素； 2.辨别竞争对手的价值链，寻找成本差异； 3.找出价值链上每项活动的改进措施，形成初步方案