突破中小企业人力资源管理困局.ppt

人事管理：关注事，人才使用 人力资源管理：关注人，人才管理 人力资本管理：关注行为，人才开发 * * 转型正在进行ING * 南京案例 从业人员年龄和岗龄影响管理实际水平 规模较大企业从业人员压力明显比规模较小从业人员压力大 * 3P薪酬。方与园的帮忙装屋子计划。日本全员改进计划。 * 韩资、日资、美资企业。晋商。 * 变化的原因进行说明 * 柄胜案例。老员工价值。 * 不通阶段用人特点 * * 此处互动 * 陈玉珠 奥林巴斯 * * * * 版权所有 ?1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P* 版权所有 ?1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司 P* 版权所有 ?1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 版权所有 ?1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司 P* 突破中小企业人力资源管理困局 许凯 汪琼 提纲 中小企业人力人力资源管理状况 现状解读 第一部分 第二部分 突破.转型 第三部分 人力资源重要吗？ “得人心者得天下。”—孟子 “盖成大事者，惟以得人才为第一要义。”—曾国藩 “人才资源是第一资源。”—胡锦涛 “所谓企业管理，最终就是人力资源管理。”—德鲁克 　 “人”自古以来都被摆在最重要的位置！ 渐进的人力资源管理转型之路 人事管理阶段 人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 人 力 资 源 管 理 发 展 三 阶 段 员工被看作成本 主要进行考勤检查、工资发放、档案管理等日常工作 人事工作比较被动，员工主动性被抑制 将员工视为资源 进行组织开发、保持、激励、绩效等管理体系的建设 HR部门 主动参与、支持业务部门工作 员工是重要资本 以企业战略为中心构建组织和进行人力资源管理。激发员工潜能，实现人力资本增值 HR部门围绕企业战略执行开展人力资本管理 人力资源部门重要吗？ 边缘化（没地位） 夹心饼干（受气筒） 勤杂部门（没价值） …… 管理现状 管理风格 部门设置 管理实践 管理风格转型 家长 兄长 树状层级结构 亲缘、地缘 凝聚力和执行力 网络结构 多元价值观 事业远景 利益分享 部门设置 一、27%的企业没独立的人力资源部 二、34%的企业没HR工作财务预算 三、45.6%的企业HR很少参与企业决策 83.8%的从业人员认为领导重视本企业人力资源工作 管理实践—薪酬 经典人力资源理论讲：薪酬管理关键在于内部公平，外部竞争力，富于激励性。 实地调研告诉我们：收入水平低没有成为员工流失率走高的原因。 46岁员工总体满意度是明显拐点。 人力资源部基本没有参与定薪过程中 管理实践—绩效 中小企业的员工考核以个人业绩为主，考核方式与企业规模无关。 中小企业对员工的激励主要以短期物质激励为主。 随着企业规模扩大，中小企业的激励措施开始向中长期物质激励和工作本身激励方向转变。 76%的民营企业建立了正式绩效制度，73.6%的企业绩效周期在半年内，40.6%每月绩效考核。 管理实践—员工开发 初创阶段，与企业家私人关系越近的员工越容易得到提升。 随着企业规模扩大，能力标准在员工晋升中的重要性逐步增强。 在储小平的调查中，能力、品德、业绩成为绝大多数企业家的心态，其中能力成为第一位。 大多数企业的人力资源部在 员工晋升与考评中是缺位的 管理实践—员工开发 在中小企业，主要是在职培训。 在创业阶段，一般没有正式的培训系统。 在成长阶段，开始引入正规的培训系统。 企业中小企业培训的主要目的是为了帮助的工作，而不是根据组织的长期发展要求来对员工进行培训，中小企业缺乏战略性培训。 培训工作中相对到位，缺位现象依然存在 管理实践—招聘 企业创业阶段，68.54%的企业核心员工来自家族成员、亲朋戚友 企业成长阶段，76.4%的企业通过社会招聘引进核心员工 进入成长阶段后，关系网络不能支撑核心员工招聘需要 大多数企业的人力资源部在 招聘过程中没有发挥应有价值 提纲 中小企业人力人力资源管理状况 现状解读 第一部分 第二部分 突破.转型 第三部分 现状解析 说起来重要 做起来次要 忙起来不要 制度缺位 推行缺位 为什么？ 价值决定一切 提纲 中小企业人力人力资源管理状况 现状解读 第一部分 第二部分 突破.转型 第三部分 急于求成 好高骛远 标杆战术 误区 为什么要逐级递进？ 1.0水平 评审表举例 2.0水平 人事系统导入， 基本信息和流程的管控 人事管理解决方案 组织 管理 人 事 管 理 考勤管理 组织架构 在职管理 工资核算 职位体系 合同管理 组织架构图 考勤排班 工资发放 工资数据录入 新员工入职 转 正 辞职 异 动 离职管理 续签 终止/解除 刷卡记录 考勤记录 考勤计算 统计分析 职员花名册 合同预警 转正提醒 工资报表 考勤报表 公式设置 3.0水平 系统