宏碁集团策略变革推广方案书.docVIP

1.宏碁集團目前的經營正面臨重大困難，從策略變革的觀點，你認為該公司應如何推動該項變革較恰當？請說明具體的執行方式。 A.策略變革的觀點 策略變革包含再造工程、重整、創新三個層次。說明如下： 類型 說明 再造工程(Reengineering) ．完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新思考，重新設計運作流程，使績效產生躍進式的提升 ．例如：流程重新設計 重整 (Restructuring) ．在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節省成本、縮短製造週期 ．例如：減少組織層級、裁員 創新 ．組織運用其所擁有的資源與能力，創造全新的科技、商品與服務以改變或快速地回應顧客需求 ．例如：彈性的組織、創新的環境 而控制一個策略目標使其能夠達成的「策略控制系統」，包含： 一個正式的目標設定、衡量及回饋的系統 從設定目標到評估，面面兼顧 包含對各種方面的評估（財務、產出、行為等….） 富有彈性、正確的資訊及即時性 連續性、循環性的 B.宏碁集團概況： 宏碁集團主要包括宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網數位等。 從產品線來看：宏碁電腦的產品組合為：可攜式電腦(66.7%)、個人電腦(17.6%)、其他資訊產品(14.9%)。明碁電腦的產品組合為：CRT監視器(31%)、LCD監視器(10%)、手機(26%)、影像處理(7%)、儲存媒體(21%)、投影機(5%)。宏碁科技為通路商主要產品為資訊產品、半導體零組件，軟體及維修服務，其產品比重：資訊產品(55.28%)、半導體零件(41.73%)、軟體及維修服務(2.97%)。宏網數位是以購物、音樂、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網站經營。 全球佈局方面，宏碁電腦在台灣的出貨量約5%、北美地區約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌的數量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州佈局已達五年之久，在大陸的內銷量也日漸增加。宏碁科技除了在台灣的發展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有7處經銷據點，經銷商約1500家，主打自有品牌，以大陸台商為主力客戶。宏碁預計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進前三大。 C.宏碁集團面對的問題 宏電財務預測調降營收為新台幣1050億元，稅後盈餘為80億元，其中本業營業淨利為13.6億元，其餘則來自處分轉投資股票利益與長期投資的利益。相較於PC製造業平均5％的營業淨利率，宏電本業的營業淨利率只有1.3％左右。宏電的獲利嚴重衰退成為整個集團的危機。 明碁在2000年營收估計為500億元，毛利估計為50億而稅後盈餘為46億。手機的出貨增加而有所成長，手機出貨量達460萬支。明碁在整個集團算是在大陸深耕最深的。在大陸生產基地支撐下，明碁不僅生產個人電腦週邊產品，還邁入手機、LCD、投影機等高附加價值的產品，使明碁的業績對亮麗。 宏科在2000年積極推動企業e化，將旗下經銷商陸續納入B2B體系，對公司毛利鞏固甚至提升，逐步產生效益，公司毛利率維繫 11.5%的高水準，全年獲利能力也有不錯表現，雖然業績成長受限，但盈餘成長則相對出色。累計全年稅前盈餘12.9億元。宏科在通路市場的經營相對穩健成長，也印證了微笑曲線的理論。 宏網數位在網路泡沫化中可以說是慘澹經營。找不出在網路上賺錢的模式不僅是宏網的問題，也是整個網路經營的問題。而在網路泡沫下，預計上櫃的元碁也被迫延遲上市。 綜合相關報導，可以看出宏碁所面對的問題如下： 全球電腦市場的成長趨緩，個人電腦利潤下降 2001年個人PC產業成長率可能為16.6%，但是過去10年來PC平均年成長率超過20%，同時低價電腦盛行，單價下滑，產值成長幅度低於產量。 資訊家電（IA）產品的發展不若預期 IA產品須搭配寬頻架構，才能突顯競爭價值與特性，因此國際大廠也多處於熱身階段，對台灣的採購量有限，不僅今年IA出貨有限，明年成長空間也不大，全年交貨不逾80萬台。 專業代工成為資訊通訊業趨勢 世界五大廠幾乎都交由台灣廠商進行代工，而自有品牌者只著重於行銷及研發的部分。而專業的代工廠才能得到國際大廠的信任、同時也能專注於自己的生產行為。 次集團擴張太快，造成重複投資 以宏碁與明碁同時發展光碟機為例，雖然後來兩家公司成為國內光碟機的兩大品牌，但是目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當。 組織過於複雜，造成端對端的流程太長 這一點也是承接上一點的弊病。整個宏碁集團在「大碁生小碁」的作法下，整個集團快速的擴張，也導致子集團間無法快速聯繫。在市場景氣不好的時候，不能夠結合各各子公司的綜效。 自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式 宏碁在歐美地區在世界級大廠在行銷上的優勢下，面臨獲利無法增長、市場 無法擴大的情形