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学校经营战略 教育管理学院 刘海波 主要内容 第一部分 经营意识 第二部分 战略管理 第三部分 经营计划 第四部分 经营技巧 第一部分 经营意识 经营的必要性 经营意识的内涵 从传统管理到经营的转变 学校是什么？ 人才培养的“加工场”，文化传承的场所，社会的精神寄托所，社会价值的培养起点 完成使命的非营利性机构，提供教育服务的组织， 第三产业，第三部门 有生机和活力 （1）非营利性机构的标准 经营上的非盈利性 非政治性 投资的非报酬性 支出上的限定性 组织上的独立性 （2）非营利性机构的经营 市场营销 市场调查 市场环境分析 市场细分与选择目标市场 产品、价格、分销渠道、销售促进 市场营销战略 营销管理特点 公众复杂多样、多目标、产品以服务为主、公众监督 校长是谁？ 革命者—政治角度 机构的首脑（领导人）—行政角度， 权利的分配者 —校长负责制 管理者——建立组织结构，机构设置、用人、分配、招生、教改、产业运作、处理与社会关系等权力 法人代表——法人财产权（自主权），决策，经营者 校长之难 不理解 行不通 不能办 不够用 观念决定行动，思路决定出路 救济靠政府，致富靠自己 --最大的敌人的自己。 校长能力及施展条件 外国校长：职业型、能力型、产业型； 中国校长：职务型、权力型、行政型。 校长是职业群体 职业标准：战略思考与规划能力、资源整合与运作能力 （经营）、动态管理与组织能力 施展条件：外部控制、内部组织结构 校本经营 管理的核心是效率 　技术是关键，文化是基础，制度是保证 经营的核心是效益（社会效益和经济效益） ? 用经营的手段提升教育的品质 创新经营比传统经营更重要。创新经营是系统工程--经营管理都好才是优秀企业--企业家应是经营专家，不是管理专家。 “赛马”优于“相马”--抓管理的决窍 企业的经营 钱从哪里来，货往哪里去，人才从哪里来，资金往哪里投 企业最薄弱的环节是经营，最差的能力是创新，最需要转变的是观念，最应当提高的是经营的决策能力和管理水平。 非营利性机构与事业单位的本质区别 教育的产品属性：准公共产品 教育服务 义务教育与非义务教育 公共产品（非排他性和非竞争性）、私人产品和混合产品 政府提供、市场提供、混合提供 公共生产、私人生产 重新看待学校、学生的关系 学校：“育人”的场所----“教育服务产品”的生产机构 学校和学生的关系：“教育者和被教育者”---教育服务产品的提供者和消费者、服务者和被服务者 学校和学校：合作--竞争。 经营与传统管理的区别 学校经营的内容 产品经营 教育产品开发、教育市场开发、学校品牌开发 资产经营 有形资产、无形资产、流动资产、固定资产、递延资产五大类 资本经营 改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式，增强学校经营活力。 经营中的几个要点 市场意识是前提 效益观念是关键 转换机制是保障 质量品牌是核心 “质量----信誉----生源----财源----发展。”学校生存发展的良性轨道 办学效益体现在： 满足社会需要的程度 资源利用的效率（投入产出的比例，少花钱多办事) 学校发展后劲(资金积累水平) 第二部分 战略管理 一、战略管理 二、系统分析方法 三、要素禀赋与比较优势 一、战略管理的定义 战略的三个特点：全局性，预见性，长期性 战略管理的三种定义 指组织或机构根据内外部环境，为生存和发展，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。 制定政策和选择战略以努力实现组织的目的和目标的过程。 战略管理的内容 战略管理包含对目的定义、规划的发展、行动评价等，可分为三个重要的功能块，即规划（包括明晰目标、选择政策、特别行动），资源管理（决定和配置资源）、控制和评价（监控和修正行动）。也可分为战略分析、战略选择和战略执行三部分 战略管理的意义 有利于教育组织确定明确的努力方向 教育组织合理配置资源，增强竞争优势，提高适应环境变化的能力 促进教育组织管理水平的提高 形成自己的核心竞争力和竞争优势 战略管理的五个阶段 资源评价阶段 设计阶段，如宗旨、目标和战略，研究内外环境因素，制定发展的长期目标 确定阶段，计划及内容 实施管理阶段 战略监督和评估 战略规划的六个方面： 环境分析 资源分析 目标形成 战略形成 组织设计 系统设计 环境分析。 内部环境（教育体制、管理体制、内部文化等）、市场环境、竞争环境、公共环境、宏观环境分析等，了解环境的变化趋