管理干部如何分析解决问题.doc

如 何 分 析 解 决 问 题 1.问题的意义 何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，就是问题进一步探讨，我们可将问题分成两个层次: 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥发来。 （2）改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。 1-2解决问题的思考重点 水准的提升（改善） 水准的维持 问 题 内 容 水准的提高 生产量 不良率 希望提高产量 希望减少产量 变异的缩小 加工尺寸 扭力 希望缩小变异 希望更安全 异常的维持 索赔件数 温度 清除突发性不良 使异常复原 原 因 追 求 之 重 点 对 策 之 重 点 1-3挖掘问题的类型 透过比较才产生问题 类 型 1 2 3 评价尺度 依观察者的价值观（主观看法） 过去或别人的实绩、实例 事先订立评价值（基准、规格、目标） 评价对象 土气、向心力、团队、精神、气氛、问题、改善意识。 品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。 销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标不、基准……等。 评价条件 以严历眼光观察。 以远大眼光观察。 正确资料与判断。 适用适度 经 营 进 阶 层 管 理、 监 督 者 阶 层 作 业 者 阶 层 1-4问题的再认识 （1）谁没有问题？ 有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意识的自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可以不承认自己有问题。 （2）越早发现越容易解决！ 问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，早期发现的治瘉比率高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题、免得事到临头，才想到抱佛脚，那就不太晚了。 （3）面对问题才能解决问题 敢于面对问题的人，才是可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。 （4）问题是有意义的 一般人皆怕碰到问题，但我们如近一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓（危机就是转机）。 1-5未能面对问题的行为 （1）攻击 係一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为。 （2）屈服 表现出消极、自暴自弃、被动……等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过，好象一只被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。 （3）固执 明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠下的意图。 （4）退化 虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，……等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好像一切皆园满解决了。 2.企业中缺乏问题意识的现象 2-1同样问题重复发生 2-2不良率持续偏高 2-3整理、整顿不良 2-4标准书久未修订 2-5潜在浪费多 2-6人员被动，等待命令或工作 2-7提案件数少 2-8发现异常不反映，不处理 2-9会议中充斥充斥推、拖、拉或找理由，找借口情形。 3.阻碍问题意识的大敌 3-1差不多 3-2没关系 3-3没办法、不可能、自我设限 3-4没问题“找不问题就是问题” 3-5没面子 4.如何建立问题意识 4-1怀疑且勿习惯于现状、凭经验、对事看不顺眼。 4-2依据事实 4-3追根究底 4-4 作业结果的检讨 4-5 重要过程的点检 4-6 多角度考虑 最好能跳出自己的角度看事 4-7 自主管理及责任观念的确立 4-8 管理看得见 管理的过程与结果能看得见，使问题能头绪化 4-9自由开放环境、参与管理、主管诱导、同事启发 5.如何选定问题 5-1列出工作上问题点 （1）日常工作常发生 的问题 （2）下工程或顾客常 检讨Q.C.D.M.S.4M 抱怨的问题 （3）上级常要求的问 题 5-2问题点评价 评价项目 问题点 本身问题 主