第四节组织结构的有机化.ppt

内容安排 组织与组织设计 部门化 集权与分权 组织设计的有机化 正式组织与非正式组织 第一节 组织与组织设计 为什么需要组织？ 组织的概念 组织设计的过程 管理幅度、层次和基本形态 组织设计的原则 组织设计的影响因素 四、管理幅度、层次和基本形态 五、组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等的原则 命令统一的原则 战略与组织结构的匹配 规模与组织结构的匹配 技术（生产方式）与组织结构的匹配 环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理） 大家认识下列产品吗？ 联合利华 联合利华在中国的业务主要分为三块： 家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；? 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。?? 联合利华的战略演变 直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。 杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。 　　 规模对组织设计的影响 如何影响: 规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程序作业，能够提高组织的标准化管理。 分权化：集权化的组织由高层做出决策；分权化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就越需要分权化。 复杂性：组织中的层级数目以及部门的数量导致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。 技术对组织结构的影响 生产技术： 企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与其组织结构具有相互对应的关系。 信息技术： 组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属工作自主权和专业人员比率。 环境对组织设计的影响 对职务和部门设计的影响 市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门 对各部门关系的影响 买方与卖方市场的转化使企业强化相应部门 对组织结构总体特征的影响 多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构 请大家思考: 组织设计的任务是什么? 组织设计需要考虑的影响因素? 如何利用这些因素完善企业组织设计? 第二节 部门化 ★传统的 观点： ●职能部门化（见图8-2） ●产品部门化（见图8-3） ●顾客部门化（见图8-4） ●地区部门化（见图8-5） ●过程部门化（见图8-6） ★现代的观点 第三节 集权与分权 组织的指挥链：直线与参谋职权 权力分类 集权与分权 直线与参谋职权 直线职权（Line authority）是指给予一位管理者指挥下属工作的权力。 参谋职权（Staff authority ）为直线管理者提供建议，支持和帮助直线管理者完成任务。 如图7-8所示。 二、权力分类 合法权 奖励权 处罚权 专长权 个人影响权 某化工企业 有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。 老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。 经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。 反映了什么问题呢？ 当然是过度集权和过度分权的后果。 三、集权与分权 （一）什么是集权？ 第四节 组织结构的有机化 图8-10 直线制组织结构 ⑶直线—职能制 ⑷事业部制：总公司与产销单位之间增设一级组织 案例讨论： DT公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于1992年8月。建立之初主要经营房地产，规模较小。在以后的几年时间里，该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得辽非常显著的成绩。员工也由几人发展到数百人。 (5)矩阵式组织形式 组织统一的两面 怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神 评分规则 与下述答案对比，相符的得1分。 1、2、4、7、8、1