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主要内容 引例：万科A分公司经理炒人事件 战略执行与企业文化的相关理论 企业文化的建设步骤与经典案例 案例讨论：将在外，君命有所不受 如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管? 如果你是王石，会怎么办？ 万科公司地域管理分布示意图 跨区域公司所面临的永恒管理问题 本地化与专业化的矛盾 条块管理的矛盾 突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题—天高皇帝远，将在外君命有所不授） 地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。 万科公司管理架构图 引例：万科A分公司销售经理炒人事件 一 万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据《职员手册》当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉 万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？ 如果你这个分公司经理会不会炒这个人？ 引例：万科A分公司销售经理炒人事件二 公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层——集团董事长王石先生处 你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？ 一边是损失掉一个不听话的主管 一边是损失掉一个战功卓著的销售经理 如果你是王石，如何解决这个问题？ 主要内容 引例：万科A分公司经理炒人事件 战略执行与企业文化的相关理论 企业文化的建设步骤与经典案例 战略和文化是企业的两个轴 文化回答的是“我是谁” 企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务 “战胜疾病，协助人类” 战略回答“我该做什么” 做什么才能实现使命 “汲取植物精华，创造生命奇迹” “一心一意做药，一心一意卖药” 战略和文化是企业的两个轴 战略回答“我想成为什么？” “谋定而后动” “做中国房地产业的领跑者” 文化回答“怎样才能成为” “上下同欲者胜” “追求有质量的增长” “做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是暴利” HRM是两个轴的连结点 战略执行体系的三大文化支柱 执行力文化的四个层次 企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。 为什么要建设执行型文化？ 文化是战略的有效保障和执行媒介 文化是形成核心竞争力的重要环节 文化管理是制度管理的补充和延伸 文化是对组织成员的有效激励手段 文化是创造力的源泉和变革的基础 我们必须思考 我们现在何处？ 产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验 我们要走向何方？ 愿景、使命、战略 我们如何走到？ 核心价值观 业务组合 市场细分 战略步骤 过去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？ 相对