中国最牛的创业团队50.doc

中国最牛的创业团队50 ---分割线()--- 作者:高级幕僚 日期:2010-09-07 12:45 div class=post　　谢谢各位的支持！div class=post-jb/div/div ---分割线()--- 作者:高级幕僚 日期:2010-09-09 18:01 div class=post　　战略选择：防御型战略和进攻型战略 　　 定位决定地位，格局决定结局。这句话放之四海皆准。徐祖荣曾经说过：以前，我们绝对不可能一年搞几十个店，认为一年搞几十个酒店脑子肯定有问题。这是不可能的事，这样的不可能是市场逼出来的。从这句话可以看出，在企业发展的步伐上，锦江之星当初采用的是防御型战略。我们现在回头来审视一下锦江之星的成长之路，完全可以看出，它的发展一共分为三个阶段： 　　 初创基础阶段：从1997年～1999年。在两年的时间里，锦江之星仅仅发展了5家经济型酒店。因为是中国经济型酒店的第一个吃螃蟹者，所以它的任务还是在于建立相应的管理模式，搭建体系。不过，有点遗憾，在这期间，锦江之星并没有建立成熟的管理标准和体系，而是抱着石头过河，走一步算一步。 　　 稳步发展阶段：从2000年～2003年。在此期间，锦江之星开始引入连锁经营的理念，管理模式日趋成熟，在渠道的选择上，以上海为中心，逐步向江浙地区扩展。经营模式采取多种方式，从自建自营店到特许加盟店。连锁店的数量也从当初的5家增加到了15家。 　　 迅速发展阶段：2003年到现在。2003年6月后，锦江之星开始从从“长三角”地区向全国发展。开店数量增多，管理模式逐渐成熟，既有订房中心、800电话，还有会员卡等。但是，由于国企传统思维的限制，对消费者不够重视，发展了几年后，会员仅有4万左右，并且会员的入住率也只有38%。另外，由于快速开店忙着去抢占市场份额而导致了门店管理和服务水平参差不齐。从而影响了整体形象。 　　 无独有偶，如家的发展历程也有三个阶段。 　　 筹划阶段：从2001年底到2002年6月。季琦先在锦江之星住上一段时间，吸取了人家的长处后，才开始设计自己的如家。也是因为在锦江之星“偷师”的缘故，在细节上，有一些是比锦江之星设计得更加温馨。比如，如家的客房墙壁以淡黄色为主色调让人有种宾至如归的感觉，客房内配置了可折叠的行李架节省了空间，卫生间里同时配备两种颜色的毛巾牙具，避免了两位客人同时入住时的麻烦。另外，值得大书特书的是，由于对网络的推广轻车熟路，季琦在运作如家的时候也如法炮制。比如，如家快捷酒店在2005年针对会员推出了“6+1”促销活动：凡是在一个月内消费满6夜的顾客就可以享受1次周日免房费服务。至于如家的会员制模式更是携程会员卡的翻版。于是，没用多久，如家嘉宾普通卡的发行量就达到了20万张，而嘉宾金卡的发行量更是高达90多万张。 　　 扩张阶段：从公司成立的那天开始，季琦就意识到，连锁经营的核心是规模效应。所以，他一开始就把连锁扩张做为如家发展的战略目标。2002年的下半年开店4家，2003年开店9家，而2004年却达到35家，总之，每年开店的速度都是翻倍增长。而在具体的经营模式上，如家采取的是重点布局，先从直营店开始，当在该地区站住脚后，就开始进行加盟扩张，起步于北京、上海，然后进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了华北区、华东区、华南区等。另外，为了化解由于快速开店而造成现金流的紧张，从2003年下半年开始，如家引入了IDG、新加坡梧桐创投等境外风投的资金。于是，如家在连锁发展上一路顺风水水。 　　 筹备上市阶段：自从携程网在2003年上市后，如家的创始人沈南鹏就准备着再次把如家带到纳斯达克去。所以，如家董事会才重新物色一个CEO。另外，孙坚来到如家后，管理体系的完善也日臻完美。 　　 行文至此，我们很明显地看出来，在扩张的旅途上，如家采用的租赁，而锦江之星却采取购买商业地产。锦江之星高层认为，如果经营好了，地皮也开始增值，两者相得益彰，一举两得。但如家高层的目的是为了上市，上市后，市值就马上扩大到几十倍了。所以，这个目标的驱使，如家在扩张之路上就一路狂跑了。这就是如家跟锦江之星之间最大的区别吧！ 　　 　　 　　 　　 　　 img onerror=this.style.display=none; onload=javascript:ResetImageSize(this,900); src=/Photo/2010/9/919141142.jpgdiv class=post-jb/div/div ---分割线()--- 作者:高级幕僚 日期:2010-09-09 18:06 div class=post　　谢谢各位的关注和支持！