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制约网点常态营销的问题及对策分析 近年来，随着以理财服务、证券资金清算及代理业务、基金销售及托管业务为代表的中间业务的营销竞争愈演愈烈，中间业务营销已经形成与营销市场上对公、对私、同业业务齐头并进的态势。随着我国银行业的发展及对竞争的逐渐放开，新兴股份制商业银行在经济中心城市加快了网点的扩张步伐，外资银行也大举进入，激烈的竞争使得银行业逐步成为“买方市场”，国内商业银行感到前所未有的压力。提高银行的核心竞争力尤其是营销能力已经迫在眉睫，这使得各家银行纷纷将市场营销作为经营战略的一个重要组成部分加以探索研究，以期在长期的市场竞争中取胜。 银行大部分产品的销售工作是通过网点来完成的，常态营销作为网点营销产品的重要手段，是银行市场营销的重要战略之一，是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者、增加中间业务收入以及有效利用资源的大方针、大原则。网点常态营销的好坏，不仅关系到网点每一位员工的切身利益，而且影响着银行利润收入的提高、未来发展方向以及总体发展规划和目标的实现。 第三小组成员通过深入一线，与基层网点不同岗位的员工就网点常态营销现状进行深切交谈，实时做好记录；先后发放网点常态营销调查问卷110份，回收87份，调查区域涵盖中心城区、澄海、潮阳、潮南四区，调查网点有纯对私网点，也有综合性支行。小组成员在通过对记录及回收的调查问卷进行分析、归纳的基础上，总结出目前制约我行网点常态营销的六个主要问题。下面就针对这六大问题进行分析并提出应对措施。 一、制约网点常态营销的六大问题 （一）常态营销方案不完善。 下图为所有调查网点常态营销方案的制定情况： 下图为在59%有制定常态营销方案的网点中，员工对方案的看法： 数据显示，有7%的网点没有制定常态营销方案；34%的网点常态营销方案不全面，只抓几项重要的产品；有制定常态营销方案的网点虽然占了59%，但其中只有27%认可，33%认为方案的制定存在不合理的地方，40%认为方案的制定脱离实际，可行性不强。 （二）绩效分配不透明、不合理。 部分网点一线员工不了解产品计价具体是多少，个人营销分配到个人的又是多少，对网点绩效分配只有一个模糊认识。虽然市分行对每种产品都有固定的计价，但具体到每个网点，却有所变动，且标准不一。经调查显示，有2%的网点产品计价全部纳入公共分配；24%的网点产品计价全部归个人营销所得；74%的网点按比例分配，有的七三分成，即产品计价七成归个人营销所得，三成纳入公共分配；有的五五分成，有的八二分成，标准不一。部分网点的绩效分配难以使员工信服。 （三）员工对新产品不熟悉。 一种新产品下来，超过90%的网点只是利用晨会简单通报学习，之后就不再组织学习，要靠员工自觉从内部网或邮箱打印学习。由于银行产品的更新快，没隔多久就有新的产品下来，或原有产品的功能、操作有更新，一旦没有及时学习领会，新产品的学习任务累积起来只会越来越重；网点晨会时间有限，既要通报业绩，又要传达有关会议、文件精神，有时还要开展总结、鼓励、案件预演等工作，剩余用于新产品学习的时间有限；网点一线员工日常工作量大，时间紧凑，特别是一线柜员，下班还要忙于结账，工作之余自觉学习新产品的热情不高。因此，多方面原因导致基层部分员工对新产品的掌握不熟悉，从而影响产品日常营销的成功率。 （四）营销成功率不高。 走访过程中，超过一半的员工在推销产品时，不管客户是男是女、是老是少，只是简单的询问客户是否有我行的某某产品，营销时最多只是按照产品介绍生硬地向客户推销，遇到随意赶时髦的客户也许会一时得手，但遇到谨慎明智的客户往往不太容易成功。据统计，70%以上的客户都不止和一家银行打过交道，同业间激烈的竞争使得客户们被训练出一身刀枪不入的“功夫”。因此，毫无针对性、“技术含量”不高的营销，成功率往往不高。 （五）员工日常营销缺少配合。 在调查过程中，相当一部分员工反映，在向客户推销产品时，员工各自为政，缺少配合，白白浪费掉一些本来可以营销成功的机会。一方面，网点每个岗位的属性不同，其营销的侧重点也就不同。比如说柜员和客户经理两个不同的岗位，由于柜员办理的更多是柜面会计业务，用于介绍产品、营销的时间自然而然就没有客户经理多，碰到比较复杂的产品和不易营销的客户，柜员还可以推荐给客户经理，由客户经理跟踪营销。一旦柜员和客户经理缺少合作，遇到这种情况，也就不会有下来的跟踪营销。另一方面，按照“谁营销，谁受益”原则，某种产品的计价所得，由成功营销该产品的员工获得大部分计价。在团队协作氛围不浓厚、网点绩效分配未足以服众的网点，势必会形成一种现象，就是员工在开展产品营销时，其他人一般不会协助营销，因为产品的大部分计价最终归营销的员工所得。 （六）其他原因。 部分网点反映，网点地理位置偏僻，客户资源少，严重影响网点常态营销的开展。 二、以上问题