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知识创造价值——IT服务与咨询 本文就新经济管理创新这一主题背景，讨论IT服务以及逐步从中发展起来的（IT）咨询服务在管理创新中所扮演的角色，以及在这种变革中，IT服务厂商为了提供知识价值，自身需要进行的管理创新。 IT服务的衍变 回顾IT服务形式的衍变，我们首先应该从对IT服务的需求的成长分析开始。 就国内的情况而言，开始呈规模地展开IT应用，应该是在20世界70年代末、80年代初期。回顾过去的20年，我们可以粗略地划分出4个阶段：尝试、扩张、控制和战略。 最初是尝试阶段，我们尝试IT能够提供的可能性，IT从准确性、效率、规范性这些基本的领域开始展现它的能力，而且，由于计算能力的发展以及网络通信的出现，一些以前不可能出现的业务形式也被探索出来。 在 尝试取得成功后，大约从90年代初期开始，基于小型机能力的成长、PC的成功普及和网络通信能力的增长，客户对IT的渴求和信任推动IT应用步入扩张阶 段，大量的系统工程、业务网络投入建设，投资规模、从业人员等等都达到了快速扩张的高峰，客户的“IT意识” 也进一步强化。 但是，在提高 运作效率、联网服务以外，IT对客户的业务是否还有其他实质性的帮助？建立一个Web网站是否能给企业带来效益？流程的e化是否真正改变了企业运作的面 貌？为什么几年以前的系统就有那么多的遗留问题需要去处理？上百亿元的投入是否都是必须的？应该如何将IT人员不稳定造成的影响限制在可控的范围？系统出 现意外，我们将会面临什么规模级别的损失？客户开始反思这些问题。 具体的行动则是控制，控制IT投入的规模，控制系统的设计和开发，而更实质的，则是控制规划，控制数据，控制信息。 我们可以将现在一些行业提出的“集中”、“整合”这些概念视为控制阶段的代表语言。 集中数据，集中处理，整合各个系统……最后的目的都是为 了实现组织的经营目标。 同战略、人才、结构及流程一样，IT已从一个外在的工具，逐步成为组织运作不可缺少的部分。 客户需要从反思IT的商业价值，进一步考虑如何让IT的运用与企业的价值策略相结合； 需要从考虑如何解决以前上百个系统整合、集中的复杂技术问题，进一步让IT理解和体现企业的策略和运作要求。 这是一个新的阶段，我们可以称之为战略阶段。 基于需求背景的变化，IT服务也在不断地调整其形态以提供不同的价值。这里我们将其演化关系作一个简要的表述。 从 对IT服务行业20年发展的观察，我们可以看到，无论何种形式， IT厂商通过专业技术、行业知识、商业能力以及专业运作来为客户提供价值。 例如在软件产品生产商中，更多体现的是其行业知识和软件产品化的专业运作能力，渠道增值服务提供的是客户或者其他厂商无法提供的“物流”运作能力。基于能 力提供的价值体系将随着客户需求的变化和客户自身的发展而发生变化。根据技术、行业、资金投入等因素，产生新的组合形式，从基于软件提供维护、实施的软件 服务到应用服务（ASP）到提供更多运作能力的商业服务，以及更多地结合行业知识和管理咨询能力的业务集成方法，都是IT厂商价值体系的不同表现。 IT咨询服务的背景 IT服务的局限 在 战略阶段，IT服务面临的是商业竞争的激烈带来客户需求的持续变化。而当IT厂商埋头应付这些需求的时候，项目的成功已经不完全取决于是否能够满足客户需 求说明书上写下的内容。一些没有满足企业策略或运作要求的项目，从开始就确定了其失败的命运。 换从操作的层面来看，项目的规划和实施比开发阶段更为重要，而这些规划和实施远远不止是IT角度的系统框架设计、系统安装这些内容。 在战略 阶段，已有的IT服务面临诸多困难。首先是与企业战略的配合，很多情况下，IT部门和IT厂商是在“战略真空状态”下展开系统的开发，提供自己认为客户需 要的服务； 之所以出现这种状态，是IT人员由于组织结构、文化导向、知识积累等多方面原因，缺乏将技术和业务结合的能力。尽管行业软件公司非常强调行业知识，但这些 知识往往停留在操作层次，要用于解决战略结合的问题则勉为其难； 并且，在实施过程中，战略阶段要求IT服务配合企业的组织结构和工作流程的整合，在技术实现中或许可能解决这个问题；但是，在整合过程中实实在在面临的是 组织自身的分散，以及文化的冲突。 林林总总的困难，要求IT服务自身需要重新定位，重新构建服务能力。 IT就是管理 在 这里，IT企业或者从业人员首先需要突破的是一个文化障碍。在行业IT服务领域，说得很多的一句话就是“业务人员与IT人员的冲突是不可避免的”。知识的 背景要求和工作的专注性特点使得IT人员希望有一个“安静的环境”把程序编好。 但是，我们无法回避的是，IT已经成为企业运作的必要部分，IT就是管理。 企业投资IT的目的在于获取商业价值。在商业社会中，除了科学计算和计算机辅助设计/制造/控制以外，这些商业价值