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所谓５Ｗ１Ｈ （１）ＷＨＡＴ（什么） （２）ＷＨＯ（谁） （３）ＷＨＥＮ（何时） （４）ＷＨＥＲＥ（何地） （５）ＷＨＹ（为什么） （６）ＨＯＷ（怎样做） 取这些头文字，简称５Ｗ１Ｈ 称为QC手法的一种 在管理活动·改善活动的实施阶段的各种场合灵活运用 前页活动计划书 ＷＨＡＴ（什么）……实施事项 ＷＨＯ（谁）　　……　负责 ＷＨＥＮ（何时）……　活动日程 　　　　　　运用３Ｗ ※会议、会谈时，并不是随便说说．为了切实实行运用３Ｗ以上 32 要因解析 追究使结果不理想的真正原因．就可以明确为什么会出现不良 禁止行为 以不同公司碰到的各种不好的事例为例子 前辈﹑年长者不根据数据，单凭自己过去的经验（感觉），对年轻人和新人意见，用“没有关系﹑不是原因﹑没有效果”来扼杀年轻人发表意见的积极性． 尊重全体员工的意见，反复问“为什么，为什么” 　　　　　　 33 　致力于原因的追究 顺序（4） 追究特性、要因和原因… 特性要因图 （QC七个道具的重要手法） 操作者 材料 要因 原因 真因 偏肉 不良 左右偏移不良 标准 夹具 确认方法 位置 无 指定 无 压夹具 活动 固定式 定位 位置 下夹具 波动 差大 外径 个人差 有 个人差 安装方法 目视确认 位置 有 夹具 夹具 差大 形状 批次间 差大 34 拧紧速度 早 形状 不稳定 凹形 复杂 位置 波动 松动 材料 步骤①　反复问“为什么” ·“为什么” 找出原因 按现地﹑现物﹑现认进行 不要纸上谈兵…忽略事实！！ 步骤② 整理找出的原因 步骤③ 对整理出的重要原因 　　　　　 　 确认对结果（不良）有没有带来重大的影响 使用定量方法（数据），确认是不是主要原因 通过全体员工的眼睛，确认是否正确 步骤④ 决定必须的对策 现场主义（根据事实）进行彻底追踪 特性要因图的活用 35 要因解析的重点 对感觉正确的确认……定量的　　　　 （1）作业者…目视确认…个人差…有 不同作业者的不良发生调查 　（一周的发生状况） （2）材料…波动…外径…差大 　　　　　调查材料不变的情况下会怎么样 　　　　 （通过测量，把外径差控制在0.5以内了） 　（3）压夹具…固定式…材料…能动 　　　　 材料真的在动吗，进行单独操作（只实施摁压）．用目视确认是否在动 　　　　　　　※连续实施了30个，发现5个会动。 象这样，对认为的不良要因项目进行详细调查 确认和不良发生之间的关系，进行改善 ※如果材料寸法稳定下来，就可以出效果 姓名 陈寿 李富 8/1 2 3 4 5 合计 3 2 1 4 1 1 2 0 2 2 11 7 N=30 试行…不良１ 36 ※不能说有个人差 个 个 对策讨论和实施 对策讨论时重要的是，不要说由于设备不好（旧）发生的…不要轻易地下这种单纯简略的结论，怎样有效利用现有设备？…　发挥智慧 步骤①　对对策方案进行探讨 效果…问题消除的程度 实现性…技术上是否可能 经济性…改善费用是否花费太大 步骤② 探讨对策的具体化 决定由谁﹑做什么﹑到什么时候，然后行动 步骤③ 实施对策 实施时要得到上司和有关部门的理解和合作 实施后，用数据确认效果 ※　改善实施后，读取品质数据，（保留记录）…对其它有没有影响 37 请有关专家参加,听取意见. 5W1H的活用 实施时的注意 顺序（5） 对策案的讨论和优先改善的顺序 安装夹具 基准变更 　定位 定位变更 压夹具 形状变更 效果 实现性 经济性 1 3 2 1 3 3 改变V字夹具 受力位置的改变 防止夹具松动 　Ｗ紧固方式 固定　自在式　 追加ＳＰ 目的·手段 改善方法 评价 实施计划 为了消除偏肉不良 左右偏移不良的防止 10月计划实施 同上 根据9月份完成的计划．保全·制造实施 生产技术 设计 保全　　　制作 10月下旬　改善实施 生产技术　　　设计 保全　　采购·制作 集合全员的意见，作成系统图 38 1 改善顺序 1 2 1 效果的确认 效果就是用计量值和目标值进行比较,是否达到预计的改善效果 使用QC手法进行解析确认 步骤① 确认改善效果 …因为这次的改善, 品质、成本、 交货期等各方面有没有变化 步骤② 与目标值的比较 …在目标没有达成的情况下，要及时 回到顺序⑷分析主要原因，顺序 ⑸进行对策方案的讨论，直到达成目标 即使失败了，也不要觉得丢人！！ 如果上司有什么怨言的话，那这个人就是失职了！ 39 顺序（6） 40 效果的确认 重点指向不良项目 改善前 N=48 改善后 MA-001 各不良项目的柏拉图 改善后 改善前 48 18 5 4 0 20 40 60 N=75 偏肉不良 孔未加工 尺寸大 A 其他 15 5 5 3 0 20